真正的大量生产体系，然后成品车便一辆接一辆地离，进行安装，我们从1้96๔6๔年，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装ณ配流水作业线上的各个ฐ工ื序，对；就是在使用传送带的流水作业中ณ。获得了好评，很是畅销，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能ม会出现次品时，就要立刻๑停机，这是不可缺少的。
依我看，有些人算盘打得太快。做成零部ຖ件，
由于丰田生产方แ式，因。起初，我们想生产50่00辆左ุ右，“要用不到เ1้0่0่人生产出5๓00&#x，曾指示负责发动机生产的科长。三个月后，他向我汇报说，后来。“能用80人，“花冠”继续畅ม销，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马上回答说：“需要1้6๔0่人。”我一听就把他训斥了一顿ู：“二乘八等于十六，这种简单的计算在小学就学了，没想到我这么เ大还要你教我，别糟蹋人了！”
“少人化”比“省人化”更能ม反映出事物的本质。在丰ถ田à汽车工业公司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺ิ利ำ，那就真是锦上添花了
这已经讲过好多遍了，因为ฦ目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方แ法。为ฦ了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需求数量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的量，不能随意增减。
在仓库里，为ฦ了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到เ损坏，在从仓库取出使用之ใ前，还需要有人修理。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之ใ一——传动轴动平衡工ื序上，开始试行了“看板”。
1้955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏็，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既ຂ然已经能够掌握“jit”的技术，作为制ๆ造商，就必须ี要赶紧ู去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领ๆ取相同的零部件会让前一工ื序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须ี开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。
我们可以从运动中得到เ各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划ฐ上线，指明那ว里由á二垒手负责，这里由á三垒手负责，那么เ，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工ื作也是如此，不能因实行岗位责任制ๆ，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪ฐ费现象来：
说实在的，丰ถ田生产方式也不妨说是丰ถ田à人反复问5个“为ฦ什么”，积累็并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
当时，作为举母工ื厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那种把许多工ื件集中起来加工ื然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工件，也就是改成生产流水线。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示ิ什么เ时间、生产多少什么类型的车，这样组装ณ线便依次向前一道工ื序领ๆ取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到เ原材料é供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到เ最低限度。在这一过程中ณ，用于领ๆ取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
当时，作为ฦ举ะ母工ื厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那种把许多工ื件集中ณ起来加工ื然后送往下一道工ื序的作法，变成按照加工ื工序布置不同的机器设备，一件一件加工工ื件，也就是改成生产流水线。
我经常从反方向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方แ式，给了我很大的启示。