我请他们按照记得的样子直说，
对于报纸来说。
大部分吹捧过度的报，
但是，对此我深表感激。
他们敞开自己的心扉。按照他们自己现在，当天晚上。柯奇市长按计划出席了我们在无线电å，而且真的这么干。
第七章艺高人胆大，成败皆人心再见，cBs1
自大狂：对自己的成就和潜能过分的欣赏。毫，普利策奖被认，许多编辑为了得奖而不惜一切代价，他观看了我们安排的、由洛凯迪斯表演团表演的、全部由美国人进行的壮观表演。
艾德·柯奇式的胆识
我们达成一致意见，开始进行商谈，决定下星期在。艾拉曾在图森上过大学，而我们却拥有《图森公民报》。可以把自己的财务班子带去而，我们两个人都很熟悉那个城市。
我远离谈判ศ室，事情开始的时候我差不多总是这样办的，这样一来，席财务官道格·麦克柯金戴尔就可以拖延时间，说必须要和我商量。下午会间休息的时候，道格汇报说：“他们在公司的价值上乱开价，他们说什么เ要5๓亿美元。”
两次都没有办法提前订票。因此我了解到一些关于黄牛的事情。
在曼哈顿ู的准将旅馆，我花15美元一张从一名黄牛那ว里拿到เ3张左ุ外野的座位。之后我现另一名黄牛愿意以同样的价格销售3张包厢票。当我想把头三张票卖掉的时候，一名大个子便衣警察看见我是个ฐ外行，因此抓住我了。“你要么按票面价值把票卖给我，要么以倒票罪送你进牢房，”他威แ胁我。我损失掉了24๒美元、欢迎来到纽约。
事情并不一定非得这样结束。我本来可以中止事情朝这方面展的，或者可以拖延。任何一个有心计的席执行官都能ม够控制以什么样的方แ式和在什么时候交出手中的权力和额外待遇。
他们当中有很多人，或者说大部ຖ分人都逗留太久，有些人甚至连指甲都抠出血来。大多数董事会成员都不敢对老板说什么เ时候是时候了。
这样的情形是可耻的，并且还经常造成了悲剧。老板的退休会影响公司的每一个员工ื，无论是什么规模的公司。
如果交接顺利，而且时机得当，方แ法妥当，老板、继任者和所有人都会受益。如果来得太快或者太晚，或者太突然，每个人的未来和命运都会受害。
第十二章冲锋的时机，告别ี的时机骑马奔向朝阳2
不要太伤感
为ฦ了保障自己能够找到合适的办法，我从刚ธ刚当上加内特公司的席执行官开始就在计划自己的退休事宜了，当时我只有49岁。
在我的坚持下，我的第一份席执行官雇用合同里包括有这么一项内容：“纽哈斯必须在1้989年3月31日前退休。”每一次合同更新า或更改都保持有这么一项内容。
我坚持必须ี要在自己50่岁以前确定退休的日期，我对董事会是这么说的：“我想在自己变得太老或者你们各位变得伤感以前确定退休事宜。”我希望在自己还有理智的年龄离开。
没有这件事情挡路了，我就能够集中精力干自己的事情。这使我在50่至60岁的这个ฐ期间过上了一生最有效率的十年，也是加内特公司里最为成功的10่年。
每一位席执行官都必须借助公司来计划和有秩序地实施有效的交接过程，好把权力交给下一代人。
反过来，假如一个席执行官是一位成功人士的话，公司也会给这位席执行官来一次财务上的告别拥抱，这样可以确保他安逸的生活水平，使其在退休后不至于受太大的苦。
实际上，一位席执行官对公司领导层的责任，不应该仅仅限于在自己退休时解决权力交接的问题。老板还应该掌握董事会的建议权，确定在老板出现意外时由á谁来继任，比如他她不慎被公共汽车压死。
自从当上席执行官以后，我每年都会提出这样的建议。每年1้2月份，我都会与公司董事会的管理权交接委员会评估高层管理人员当年的表现。
每次会议我都是这么结尾的：“如果明年公汽将我撞死，我希望本委员会能够在推荐席执行官人选时考虑如下情况。”
我用书面形式把这些建议写下来，密封好，告诉委员会的主席将它锁起来，直到或者除非全体委员都需要看看里面的内容。
只有我和该委员会的其他成员才知道这封信的存在和它的内容，而其他董事成员并不知道这个ฐ情况，没有高级主管人员涉及此事。
由于我善于躲避公汽，也挡住了射向我的明枪暗箭，所以那些信件一直都没有机会用上。但是，每一位席执行官都应该为公司提供这样一份应急文件。
有计划的权力交接比突性的交接容易得多，也简单得多。你可以测试潜在的候选人。如果他们通不过重要的测试，那你就排除他们。如果通过了，你给他们更严峻的考验。
有些人能够感觉到公司在考验他们，有些人感觉不到。
约翰·克雷通过了我在加内特公司给他的所有考验。他当过记者