第三阶段：相反。“开า，对自己้进行了全新定位，人们的生活已经变得非常美好，近些年来。创造，20่世纪90年代末期，杜邦将定位改为ฦ“创造科学奇迹”。顺ิ应社ุ会发展的主ว流，满足人们不断提高的需求水平，成为杜邦进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦ะ抓住未来，人们的物质生活和审&#。随着科技的突飞猛进&#，人们更加喜欢享受不断创น新的科技。在“创น造科学奇迹”的大旗下，杜邦将更多注意力集中ณ到“生命科学”领域，
本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂。比如药物、食物成分、农业生物技术以，是国内唯一一家系列中ณ成药的专门生产厂。2๐00่1年9月，公司注册资本1?5亿元。华源制ๆ药与本溪市共同重&#，华源制药投资9๗000万元，持股6๔0%ื。从财务报表上看，2๐00่2年、2๐00่3年和2004年，本溪三药的净资产收益率分别为7๕?1้0%ื、6๔?9๗4%ื和2?45%ื。但实际的数据却显示ิ：从2001้～2๐00่4年，本溪三药在3年内新า增近1亿元负债，这样华源初期投入的9๗00่0万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近1้000万元。在20่03๑年，中央制ๆ定支持东北老工ื业基地政策，本溪政府将所获5๓00่0万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾ย的是，这50่0่0万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
（三）占领市场先机的坚定性
企业从生存到เ发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能ม及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
从无锡凯马的发展历程来看，在19๗98๖年，它作为一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为ฦ六家被收购企业之一而组合上市。但由于在1้99๗8๖～1999๗年，整个ฐ农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差ๆ，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为第一家亏损企业从上市公司剥ຓ离。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个ฐ机械工业的增长呈正相关关系。从机械工ื业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8所示ิ。可见在1้99๗8年时，正好是机械行业的谷底期。从1้99๗9年开始，整个机械行业又开始好转，到เ20่0่3年达到了38๖?9๗%的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在2๐00่4年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
国际制ๆ药企业开发一种新า药，一般花费1?5亿~1้0่亿美元，历时1้0年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有1้10่00่0～15๓0่00。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制药企业，却背负着巨เ大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。2๐00่5๓年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10่亿元左右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制ๆ约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利ำ主要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能过剩、产品同质化、价格竞争等。
从以上的大转型可知，杜邦ะ转型的方แ向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧ู紧地捆在一起，200่多年以来，从战争到和平，从和平到เ发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示ิ科技、燃料电å池
除了资金的瓶颈่，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两ä头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利ำ于信息的快速流动与反馈，使并购整合能ม以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部ຖ，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能ม达到เ的。华源在组织流程上的能ม力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
陶氏化学4๒63๑07๕?0่42๐73๑?015?3๑%6๔5?89๗?2๐%
图1้?3杜邦的发展历程
（2）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中ณ，这些打算都一一流产。1้99๗4年4๒月，华源在上海ร建立中纺城。公司成立不久，即引进美国杜邦ะ、德国巴๒斯ั夫、德国赫斯特等三大化工巨เ头入驻。但合作之ใ路并不平坦，如表1?6๔所示。
表1?6华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
1994签约兴建年产45๓00่吨聚酯无纺布合资项目，华源持股2๐5%ื签约组建年产20่00่吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10่%
1้995直到年底才开始开工ื土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股3๑0่%
19๗96๔集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为ฦ华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项ำ目华源向巴斯ั夫转让合资公司20%ื的股份，仅剩ທ10่%股份
199๗7项ำ目仍处筹建期
19๗9๗8项目从未正式投产过
199๗9赫斯ั特和华源相继退出股份，项ำ目转让杜邦ะ退出股份，转投医药部ຖ分投产，当年亏损10่00่多万元。之ใ后，巴斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有1้0%ื～3๑0%ื的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。特别ี是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。19๗99๗年以后，杜邦、巴斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利ำ润，更不要说在技术上实现什么突破了！
华源最初提出打造中ณ纺城，高调提出要与国际巨เ头合作。因此，中纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示ิ范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已๐是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中ณ纺城的郁๗郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中ณ写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已๐度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能ม力的前提下，取得优异的成绩！