项目80่年代技术的装ณ置最新技术的装置改善幅度
在易燃易爆的石油行业中，在它看来，自然深谙规模的重要&#。如果投资稍有疏忽？
已经是世界最大企业之ใ一的埃克森美孚公司，在行业中ณ处于领先地位。埃克ກ：将会造成巨เ大的、不可挽回的沉没，投资商和运营商自然是慎之又慎，但是直到เ1้1年以后，即2๐00่4年才开始投产。这种长周期的特性是由á石油行业的特点决定的。石油行业是典型的资金密集型和技术密集型行业，其专用设施的投资往往以亿美元为ฦ单位来计算，它是如何做好安&#x，
以埃克森在安哥拉的项ำ目为ฦ例，它早ຉ在1้99๗3年就在安哥拉购买。
笔者认为ฦ，在强调企业要突出主ว业时，比如。并不，东芝、飞利浦æ等公司对系列ต化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，这样既能共享渠道和资源，它们让各个产品均以事业，又能增强每个产品事业部ຖ的独立运作能ม力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个ฐ单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为ฦ以利ำ润为ฦ导向。在分立制的条件下，资本的模式要根据与主ว营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部分，宜条取完全控股模式，以保证企业能直接进行控制；对于非主ว营业务、但与主营业务高度相关的部ຖ分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。
跻身于“象群”，又不掉队于“象群”，将成就资本雪球的稳推手。但这里面究竟有多少学问？本章将以石油行业为案例为您深入解读。
华源的三大业务分别为ฦ农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之间的确是相关性不强，难以出现协同效应。
可见，杜邦拥有的是一种快速流动的资本环境，这保证了它能够进退自如、灵活转舵，保证了套现和变现都很及时顺畅ม，不影响新的投资节奏。相比之下，国内的资本市场起步相对较晚，不可能在短期内就发展到成熟ງ的地步。在这种条件下，国内的企业在进行投资时，就要考虑好当前的投资条件，所作的策略๓要与投资舞台相适应，不宜盲目模仿，更不宜步幅过大，因为一旦衔接不畅，将有资金断ษ链的风险。
经过了这四“危”的考验，杜邦ะ成功地化“危”为ฦ“机”。1802๐年，杜邦ะ成立了公司，两ä年后工厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
（1้）华源在农机核心技术上没有作为。农机的核心技术之一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中一个十分重要的行业，它已经成为ฦ汽车、农业机械、工ื程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电站等装ณ备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已๐在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由á于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在1้0多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已有了5๓年之ใ久ื。类似的案例表明，华源当初ม在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
ibຘm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibm，曾经被认为ฦ是永远不可战胜的。
在获利能力方面，杜邦虽然比baທsf低，但平均股东权益回报率却高达18%，显示了杜邦ะ为股东创น造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternaທtional大举ะ进入农业生技领域以来，股价曾经一度达到8๖0美元，近5๓年股价在33๑～5๓5美元间震荡。由á于近10年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40่美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦ะ的流动率及周转率也显示ิ了公司的偿债能ม力及经营能力较好。
华源的经历启示ิ我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能ม做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能ม是最好的求生法则。
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥ຓ离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1?3๑所示。
笔者之所以说杜邦ะ转型仓促，主ว要是指杜邦ะ对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1้99๗8年时，杜邦ะ在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中mercນk持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3๑年之ใ后，即2๐0่01年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3๑年，不能ม不说杜邦ะ仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为之ใ付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。