比亚迪当初从事的it业，享受国务院特殊津&，
王传福是中国电池行业的专家。有比拼，这是多么愚蠢的举ะ动。如今梦想着制造汽车—这个有着百，多么时尚光鲜ຒ，世界ศ格局中的中ณ国企业的面目就&#x。前方แ就不会是断ษ流绝港，王传福的眼光一次又一次地穿透迷雾，捕捉到战机。
只要有对手，有竞争，有战斗，一般人，在比亚迪没人比他更懂ฦ电池，正是在技术上的极度自信&#。应该相信，中国创น造的胜利不在小处而在大势，应该有信心。不在昨天、，在大格局上，浴火重生的中ณ国企业会从一个创造走向另一个ฐ创造，从一个ฐ辉煌走向另，生生不息壮心不已。
创น新า最需要的是想象力。那就要充分挖掘东方元素、中国智慧，同时又不排斥“世界ศ智慧”——他山之ใ石，可以攻玉。一边创น造，一边快乐่；一边流汗干活，一边扑棱想象的翅膀。靠网游家的盛大本来立志要做“网上迪斯ั尼”，立足互动娱ຉ乐媒体却又打起旅๓游业的主ว意。旅๓游业是传统大产业，在今天全球化进程中ณ又是展的新า兴产业之一。
0่0่0年9月，比亚迪迁入位于深圳市龙岗区葵涌镇的新工ื业园，占地面积达万平方米，那ว时的员工人数已๐达1。万多人。比亚迪公司的产品广泛应用于移动电å话、电动工具、无绳电话、电å动玩具、应急灯、笔记本电å脑แ等领ๆ域；客户群包括所有这些领ๆ域的知名品牌，在短短两年时间里，电动工具、无绳电å话和电å动玩具领域的全球市场份额已๐达9％，％，8％。比亚迪成为中国最大和全球领ๆ先的移动能源供应商。
比亚迪不但要制造产品，还要自己造设备、造工厂，同时还要“造人”。生产制造企业的管理最后就是对人的管理，无论什么เ制ๆ度，最终还是要落实到เ人。于是，王传福认为应该—造物先造人。比亚迪就是靠着对人的管理，生产出好产品，直接叫板各大代工企业的。
王传福曾骄傲地说，比亚迪之所以能ม做这么多的产品，就是因为比亚迪有这么多的人，有这么大的一个ฐ团队，有一个ฐ认认真真做事的队伍。
比亚迪有1万人的队伍，我们是一个ฐ认认真真的队伍，我们并不比谁聪明，但是我们认真，把每件事做好，这就形成了核心竞争力。核心竞争力就是无数个ฐ你看不起的东西集成在一起。
比亚迪有数量众多的工ื程师和操作工。企业对工ื程技术人员一定要有耐心，不能ม今天投入，明天就要看到成果。工程师会有很多自己的见解和想法，要想管理好、形成力量并不容易。
因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为ฦ什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个ฐ人和公司的理念，钱再少也跟你干。
而对于普通的操作工ื，主要就是加强培训，让他们认可比亚迪的企业文化，认同比亚迪是一个ฐ大家庭。比亚迪针对每年多达10่％～0่％的现场作业员工的流动，提出很多增强员工稳定性的方แ案，例如加强对多能员工ื的培养力度，优化基层管理者的选拔晋升程序，鼓励员工ื参与公司活动等。通过细分工艺流程，简化手工作业以及设置防呆装ณ置，力求把人员对产品质量的影响降到เ最低。
王传福式管理
比亚迪在管理制度的设计方แ面绝对是中国式的，王传福式的。王传福对坊间所谓的规则之类的东西不甚在意。在介绍比亚迪的商业模式创น新时，王传福直：“is9๗001这种质量管理体系太虚。”
熟悉王传福的人都说，王传福很像个孩子，努力、勤奋，而且家庭观念很强。这直接影响到了比亚迪的企业经营方式。比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：
比亚迪拥有国企抛弃的一切东西。只有让员工ื不断跟比亚迪生各种联系，而不是仅限于上班时间，才能让员工ื产生认同感。这种做法也是总裁倡导的“家文化”的体现。
在比亚迪的组织架构上，技术和市场管理始终由王传福一人掌控。再没有比这种集权更简单更有效的方แ法了。但人的精力毕竟是有限的。让人感到庆幸的是，王传福还不算老，只是刚ธ过不惑之年还不到知天命之ใ年。但一个ฐ人不能强大到เ不衰老，把一个ฐ公司的整个ฐ组织和运转都负起责来。已๐经有业内人士在积极建议王传福，应当集中ณ精力建立一个ฐ更强有力的管理团队，这样才能持续推动公司向前展，展，再展。
王传福对公司高层还是非常倚重的，重奖之下必有勇夫。王传福在比亚迪的持股比例只有8๖％，而其他位高管共持有％的股份。稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。曾经他在比亚迪推出过一个一次性股权奖励计划ฐ，把比亚迪电å子公司9％的股权以馈赠方แ式转让给比亚迪电子名高级管理层及核心业务部门全职雇员，约8๖0่0่万元。