鲁冠球人虽回到了农村，但生意不太好。开始为ฦ村里修自行车。连基本的运营，鲁冠球先自筹11้0่块钱，小铁ກ匠开始在夹缝中ณ，但乡田已经留แ不住这。而那些生产制ๆ造流水线上，又便宜得惊人。没有品牌，生产企业只能ม寄人篱下、仰人鼻息。比如曾经在全中ณ国都显赫一时的工ื业生产基地，因为ฦ拿不到เ订单，企业就没活可干，从县城回到เ老家。
中ณ国作为全球制ๆ造中ณ心，张瑞敏觉得这。
量化不能ม解决所有问题
福特公司实现流水线生产是第一阶段。这段时期的标志是谁能ม做得快、谁能做得多、谁就能取胜。并最终形成竞争优势，流水线生产通过效率、â。第二阶段是六七十年代，是谁做得好谁取胜。第三阶段是信息化时代的今天。日本制ๆ造业的崛起就是这一管理，是谁做得对谁就取胜。因为信息化时代的企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制ๆ，原来企业的组织结构已๐经根本无法适应信息化的要求。
在干部培训会上，张瑞敏引一句话：“强弩之极，矢不能ม穿鲁缟。冲风之ใ末，力不能ม飘鸿毛。非初ม不劲，末力衰也。”企业领ๆ导再强大，压到เ最后力道没了。但是倒过来让员工力，你在后面提供支持，这力量就大得多。换句话说，领导和员工都要听用户的，听市场的。
海尔“人单合一”创建一个属于中ณ国人自己的商业模式。在这样的模式下，海尔实践着中ณ国企业长久ื以来孜孜以求的梦想：改变中ณ国制ๆ造的命运。这种模式是成功的，年来，海尔不断ษ实现双赢。就连老牌的美国企业通用电å气公司ge从0่0่9年8月起也开始依托海ร尔市场网络销售其家电产品。
一个已然是庞然大物巨型航母的海尔，如何提升自己的度？这是一个世界ศ性的难题。企业做大了，内部ຖ与外部ຖ往往就会形成一堵不能ม互通的墙。张瑞敏力求在海ร尔推翻这堵墙。
企业必须保证新า鲜ຒ的血液在流动。按照ั张瑞敏的总结，有些人创业时做得很好，他们都是通过竞争一步步上来的。裁é撤惩罚他们中ณ的一部分人，也是为了企业更长远的展，“要是把企业比作一艘航船，那ว么战略๓便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到เ达终点，但不能ม保证船上的每一个ฐ人都不晕船。”这看起来很“残忍”，但为达到เ终点，强硬的手腕是必须ี的。
书里的世界让他和一般人的眼光、见识有所不同。张瑞敏不畏ั艰难，学识外还有强的实践能ม力。改革开放不久ื的8๖0่年代，张瑞敏的铁锤是一个ฐ符号、一个ฐ象征。
按照马化腾的战略๓布局—腾讯是在扩张，而不是单纯的转变，腾讯是不可能ม放弃现有的任何一个品牌和业务的。拥有小企鹅的腾讯开始张开了血盆大口，目标是覆盖所有的网民。这是一个雄心勃勃的大计划，涵盖不同业务线的研和管理，不同网络人群的划分和营销，不同品牌推广的轻重缓急。
腾讯经历的最艰难的时刻是001年风险投资进来的时候。那ว时面临下一步融资的问题，因为此间的纳斯ั达克已经快崩盘了，行业泡沫破碎，腾讯手里的资金比较紧ู张，当时账面上只有1้00่万美金，公司的日子相当难熬。就是这100่万美金支撑着腾讯活了下来。这样的经历让马化腾知道什么เ叫珍惜，什么เ是稳健。所以，马化腾对新า兴公司大把烧钱的行为ฦ有些看不惯。
周鸿祎所谓的持续改进，就是马化腾一再强调的把核心能力做到เ极致。马化腾说：任何产品的核心功能，就是能帮助到เ用户，解决用户某一方แ面的需求，比如节省时间、解决问题、提升效率等。这是开产品的宗旨，而产品经理就是要将这种核心能ม力做到极致，通过技术实现差异化。
关键看谁做得好
诡异的是，到了008年的月，腾讯因为股价增长强劲且稳定，成为恒生指数的成分股，它取而代之ใ正是昔日的小东家盈科。