王文京在制订企业展战略时，然后结合日本文化。也注意到เ了他们的一些问，进行多元化经营，在欧美企业成功做法的基础上，当年的日本丰ถ田汽车公司，特意提到เ了日本的丰田，这期间。据说王文京考察的项ำ目多达0่多，丰田à汽车最终成为ฦ一个ฐ世界ศ级的汽车提供商。丰ถ田à汽车的生产制ๆ造模式昭示ิ的是：本土。
1年、1年的时候，用友曾经考虑过改行去投资别的行业，先学德国、ศ。创น造，凭借这种全新า的汽车生产模式，涉แ及房地产、餐饮、金融、贸易等多个ฐ行业。考察之ใ后，放弃了用友多元化的念å，王文京“悬崖勒马”，重回老本行，决定坚决地立足软件领ๆ域。其他产业都只是投资的机会。如今的用友的业务边界ศ很清&，可以通过投资来获取收益，但绝不允许直接介入而分散精力。比如王文京曾涉足做房地产业，但很快就调整过来了—现自己根本不适合去做。在王文京看来，这属于正常的业务方向思考和尝试。调整回来之后，用友就更坚定做软件了。
通过拒绝，实力强劲的用友算是找到เ一个出海ร口，争取到เ了一个大靠山。
伙伴的分分合合其实很正常，但大凡分手总难免会有纷争和不快。但用友的合作伙伴在分家时却显得很轻松，自然而然没有多少拖泥带水、纠缠不清的麻烦。有人说这是因为用友的产权很明晰。
王文京说，对自己้影响最大的一本书是0世纪80年代看的《美国日本十大创น业家传奇》。直到今天，王文京还保存着这本书。书里讲的是19๗世纪下半叶和0่世纪初的一批美国、日本的创น业家的故事，他们基本都是白手起家，通过自己的能ม力和努力把一个ฐ产业、一家公司展得很成功。这些故事让王文京深受感染。而中ณ国改革开放的形，与1้9世纪的美国，与0่世纪初ม的日本有太多相近的地方，整个ฐ社ุ会的创业环境和氛围也非常接近。王文京认定中ณ国有机会成长出可以比肩世界的各行各业的创น业家。
这就是市场的力量，该低头时就低头，你只能根据行业特性作出决策以便在其中ณ求生存、求展。
对光伏业来说，谁打价格战谁就第一个会牺牲掉。这是由于光伏和家电å有本质不同，人们选择尚德不是因为ฦ价格低，而是质量好。你打价格战，我不打；你没有盈利ำ，我就有。尚德不会因为ฦ对手的价格卖得便宜就失去市场。要做到เ这一点，关键在于你能ม够向客户提供什么เ样的额外价值。
这是一个流传颇็广的上市故事。0่0่年9月日晚，施ๅ正荣和自己的员工ื参加了一场职工合唱比赛，汗流浃背地唱完《在希望的田野上》后，下定决心到纽约证券่交易所上市。
此时的施正荣很不爽，尚德很不自在。
一个ฐ关于创立太阳能ม科技企业的想法或者说概ฐ念，究竟能值多少钱呢？这是施ๅ正荣要思考的问题，也是幕后资本持有者要盘算的问题。一个是科学家的技术考量，一个是商业资本的市场预ไ期。
这一标签式的定义，在李书福身上并不难看到เ。面相有些憨厚的李书福，并不像上海ร人那样将精明写在脸上，而其台州ะ式的硬气则在其创น业生涯里显露无遗。
对于沃尔沃，李书福脑子里会“转”出什么เ样的战略战术呢？因为ฦ大家都在困惑，一家不起眼的中ณ国民营汽车企业何以能ม把声名显赫的国际一线汽车品牌收入囊中呢？
用友的业务在高展，新า业务在积极展开，王文京的用人策略๓很独到เ。他不是思考用老人做新า业务还是新人去做，而更愿意用另外一种分法—一个人有没有创业精神，去判ศ断能ม这个ฐ人能否胜任。一个ฐ人有没有内驱力对展中ณ的企业是最关键的。