但是旭日升的迅成功引来了众多跟风者的竞争。
刘老板深受鼓舞。销售额也随之大幅下降。补种的小，旭日升的市场份额从最初的7o%ื跌至3o%ื，旭ຓ日升“冰茶”。康师傅、统一、可口可乐่、娃ใ，都挂上了红彤彤的果，眼看就要丰收在望，提前兑换了债券，买了救治树木的药品和树苗，开始修复病树、重新补种。经过几个月的精心护养，咖啡树终于恢复了生机，2๐oo1年，立即调集了所有可以筹集的资金。亏本卖掉了。
1995๓年初ม，周成建做出了两个决定，主ว攻“别人还没有做”的休闲服，一是退出竞争激烈的西服正装&#；二是退出火爆的妙果寺服装市场，自创品牌。温州解放，1995年4月22๐日，同年1้1้月，邦威企业有限公司成立，周任董事长。周成建由á此踏上了做大美特斯ั邦威品牌的征途。取名“美特斯邦ะ威แ”，周成建曾煞费苦心，“刚开始也没想到เ有国际化这一天，只是想起个ฐ洋气点的名字”。现在，他逢人便阐释美特斯邦威的含义：创造美丽独特的产品、品牌、企业文化，扬国邦之ใ威。
1971้年6๔月，李嘉诚正式创办长江置业有限公司，翌年改组为长江实业（集团）有限公司，正式在地产事业上大展拳脚๐。1้997๕年，泰国突然爆一场货币危机并展成一个金融和经济危机，而且，很快波及东亚的其他国家和地区，连一向被称为是展奇迹的亚洲四小龙也逃脱不了这场厄运。危机中ณ，大多数东亚经济的货币和资产价值跌落了3๑o%－4๒o%。东亚地区的银行和企业陷入空前的财务困境。泰国、印尼和韩国不得不请求国际货币基金组织援助。到เ1998年，所有受到影响的经济，包括金融和企业素า质相对良好的新加坡和香港，都陷入了严å重的经济衰退。香港的许多房地产公司大肆抛售楼ä盘，导致房价再一次急剧下跌。李嘉ล诚和他的长江实业处危不乱ກ，不但不卖一处房产，反而趁楼价下滑，运用人退我进、人弃我取的战略入货，结果在两年以后楼市大升的时候获得巨เ利，使手上的资金暴增。
然而，身处那ว个ฐ激情燃烧的岁月，难保做什么都顺的史玉柱不会自我膨胀。1้9๗92年，史玉柱决定建造巨人大厦，当初ม的计划是盖3๑8层，自用。但一位领导视察后，兴致高昂地说：“这个位置很好，为什么不盖高一点”。史玉柱于是改变了主意，决定改为5๓4层。但后来，又有人建议他盖个ฐ全国第一高楼。最后停留在了想象中的“中ณ国第一高楼ä”的顶层——7o层。这项投资至少需要资金1้2亿元，工期延长到6年。而大厦动工的19๗94๒年巨เ人集团的年销售额也不过1้o亿元。大量原本计划ฐ用于保健品业务的资金被调往大厦。1996年9๗月大厦的地下工ื程终于完工，开始浮ด出地面。而这时，巨人集团的财务危机也爆了。保健品业务一落千丈，第7o层成为永远到เ达不了的梦想，尽管巨人大厦只需1้ooo万元资金就能再动起来。但是史玉柱还是没有办法筹集到เ资金。史玉柱以8ooo万元的价格出让巨人大厦8๖o%的股权，谈了十多家，终于一无所获。巨人集团的突然崩盘，史玉柱也从公众的视野中消失。
从此，我就成为了一个ฐ案例收集的有心人，开始从杂志、网站、各种媒体、各种书籍中寻找案例（主要是企业商业案例）。在这个过程中，我现各种案例如同断了线的珍珠，散落在四面八方，要一下子列举1oo个或者更多的典型案例，确实有重重困难：在现实中，很多的案例观点不鲜明，主题不清晰，举证缺乏生动性和有效性。同时，我在收集各种案例的过程中还现，中国的传统文化可谓博大精深，中国的传统经济也充满了哲理因素。自古以来，我们现代人所说的商理——经商之理，早就被我们的先辈尊为“商贾之道”——经商的规律，在许多成语中得以体现：如业精于勤、事半功倍、聚沙成塔、先制人、别ี出心裁等等，一时不胜枚举。
宋总确定了大政方แ针ฤ以后，在公司的全力支持下，整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到เ一起近3๑oo万元，历时２个月，把全上海分公司能用上的资源都用上了；渠道全面启动，产品同时进入的上海6๔o多家大卖场、7oo多家小型市和2ooo多家便利ำ店后，统一开展一次大力度的“买一送一”促销活动；为ฦ了加强对经销商的激励，宋总开始执行更加宽松的政策，刺激经销商的销售积极性，连续招开经销商会议，并拼命地向经销商压货，使他们尽力地把产品分销下去。经销商会上，宋总亲自把他的计划进行了讲解，不论销量多少，经销商可额外享受返点15％，惟一的要求就是经销商现款进货比以往过3๑oo％。为打消经销商顾ุ虑，他承诺3个月以后，可以进行无条件退货。
可是令宋总和黄总出乎意料的是，3oo万元的广告投放以后，市场并没有像想象的那ว样火爆。经销商进了3๑oo％的货，也同样把3oo％的货压向了终端。然而“买一送一”活动开展后，销量上升并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不过3o％。更加严å重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为ฦ不少经销商把赠品撕下来，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋总不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。
３年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也耽误了奥克非麦片整个江南市场攻略。
总结上海ร市场的失败，最后现三个致命的错误：
1、对上海ร麦片市场缺乏认真地调查。北京以及北方人的早ຉ点，习惯是牛奶冲麦片，但是上海人习惯吃泡饭或者烧饼油条，消费习惯不一样，导致广告的效应不到位，销量也无法保证。
2๐、对销售渠道情况不了解。目前上海ร居民已经完全接受了大型市的销售方式，家庭消费8o％以上通过市，而宋总轻率决定同时进入7oo家小型市和2ooo多家便利点，造成产品大量积压在这些地方แ，埋下了以后溃败的定时炸弹。
3、宋总延用北京的经验，太依赖经销商的作用，结果经销商的大量进货和大量退货导致整个市场的溃败。
案例点评：
淮河以南的橘子移栽到淮河以北就变成了枳子，外表相似而味道截然不同。奥克非麦片的经历，可以说就是现代版的南橘北枳。北方的市场做的再好，也还是北方แ，北方消费者的习惯、生活环境和南方是不一样的，在不经过充分地调查研究、不充分了解上海人的特点的情况下，宋总就决定广告投入，全面进攻，实际上犯了商战大忌，不切合实际的盲目进攻，失败是意料之中ณ的事情。原来北方แ的苹果在南方也种不好，但是农业科学家在认真调查研究的基础上，采用了将北方的苹果和南方แ的梨树嫁接的方式，生产出好吃的苹果梨，这种科学的方แ法应该是值得我们很多企业学习和模仿的。