相似的例子是谷歌和阿里巴巴，能够被外界所理解，但他们的相同点是做得，我们期待与你；阿里巴巴则有诚信、知识产权、假货等问题。从社交网络到手机系统，谷歌现在也是四面，”
不透明带来的另&。公众如果对公司极度不了解：“历史告诉我们，当决策者和受决策影响者之间能形成公开、透明的对话时，才会有公正的管理国家制度。我们认为这个原则同样适用于经营公司，历史也终将证明这一点，几乎无所不做。化解危机相对容易，另一位互联网新贵faceboฑ，也没有情感沟通，遇到负面事件，这一点在互联网进入sn。公众会马上站到其对立面。正如杨福所说：“别看现在有各式各样的媒介，其实反而造成某&#x，似乎信息越来越多。你不透明，就可能会有两种结果：整个ฐ都夸你；另外一种是很容易成为情绪泄的对象。以前很多人没有言的权利，但现在微博给人一种表达的权利，就像民主ว投票一样，信息越来越民主化，尤其对一家不透明的企业来说，攻击会越来越多。百度的公众危机为什么还要扩大？其实它在产品层面或者业务上和腾讯很像，就是不透明，很容易受到攻击。”
所以，吴声认为，腾讯必须开始进行系统性的品牌经营，改变和改善腾讯的品牌形象，形成品牌联想的自组织。核心在于，“腾讯公司要让更多的qq用户在生活的各个维度形成一种情感联系和温暖的记忆，这种温暖的记忆，一定会越工具层面和应用层面简单的用户定义，最终就算qq输入法、拍拍等这些产品都关掉了也没有关系，因为它已๐经是一种情感符号”。
几个月前，腾讯已经专门组织高管去思科总部ຖ学习经验，推进腾讯内部的组织架构sns1้化，其核心在于：建立跨部门的决策团队，将决策权下放。这种源于2001้年互联网泡沫破裂时的体系其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22๐亿美元，ceo钱伯斯遂带领全公司再造组织。阶梯形架构被彻底打散，转而以1้00亿美元收入业务和10่亿美元收入业务为ฦ标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能ม协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个ฐ人部门业绩的好坏。这样，管理层就能ม摆脱单个部门视角，进而从公司整体的角度思考问题。
段永朝说：“我们对腾讯的失望就是对多少年来思考被人们遗忘的失望，包括大的互联网公司，他们忙着把自己้手里的东西放在脸上，但在思考未知世界的时候他们脑子里面没有问号，他们脑子里面太多叹号，甚至致力于把问号拉直变成叹号，导致互联网未来更多的叹号可能最终很大程度上都变成问号。”段永朝给腾讯的建议是，学会思考，学会焦虑。在他看来，互联网是个ฐ变数极大的行业，互联网和社会结合是个ฐ复杂的转型，这个过程中，企业的责任、企业的存在方式、企业的商业模式、企业经营的哲学，甚至反垄断的内涵和外延都在生变化，在甄别ี的时候不能放到过去的框架里面。“比如考虑企业将来到底什么เ样，就不能ม再去套科斯ั理论了，它和过去至少有三个不同：拥有资产不同、活法不同、应当承担的责任不同。再比如，隐私问题到底在如何改变，该如何定义，也正在生着变化。”
庞大的用户群会继续帮助腾讯获得成功吗？
为什么เ腾讯必须要开放？