陷阱之二：企业的一切活动，笔者认为，离不开，是企业做强做大的必然选择。导致ฦ，沉迷于资本游戏，也就是说资本运营ຂ，如果企业搞不好最。资本运营与主业经营，两者之间存在着一定的内在关系，即资本运营的收购阶段可以看作是主业经营中对原材料的购买阶段。但单纯的收购并不能直接带来价值的增加，要想使企业增值，增强核心能力，都应当为主业经营服务。资本运营也不例外，那么เ资本的价值就无法体现，资本运营就成了无本之木、无源之水。如果主业经营不佳：主业经营与资本运，将导致资产无效、资本无利。因此，在处理主ว业经营与资本运营的关系时。资本运营应建立在为ฦ主业经营服务&#x，一定要主业优先，资本次之ใ。
图1้?4杜邦的发源地白兰地酒河
也许创始人皮埃尔·杜邦也没有想到，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界ศ企业史册上留香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过20่0年的发展，目前总资产已๐经达到เ330่亿美元，年销售收入达到了260亿美元以上。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由á独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为ฦ百年之好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能ม合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别ี是老槐ຈ树根下又生长出三棵碗口粗的小槐ຈ树，不禁让人感叹其千年不枯的顽ื强。
在第一个百年中，杜邦也像这棵老槐ຈ树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制ๆ造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及2๐0多个行业，在美国本土和世界ศ近50个国家与地区设有200่多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等1้700个门类，200่00多个品种。
在已经开始的第三个百年中ณ，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为ฦ将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已๐经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能材料、涂料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦航母的铿锵足迹！
以杜邦的业绩表现来看，2005年杜邦化工虽然受到“特富龙(teflon)แ”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7%的利润率，在不利ำ条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1所示ิ。
表1?12005年美国五大化工企业经营业绩(单位：百万美元)
企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率2005๓年利润率
陶氏化学463๑07?042๐7๕3?015๓?3%65๓?8๖9?2๐%
杜邦ะ化学266๔39?02๐329?0่-2?7%ื-2?48๖?7๕%
ppg工ื业10201้?0776๔?07๕?2๐%ื10??6๔%
空气产品82๐51?17๕25?66?9%14๒?88?8%
罗门哈斯799๗4?070่0?09๗?5%3๑8?1้8?8%ื
可见，杜邦已经具备了适应变化、持续成功的独特能力。那么เ杜邦这些独特的能力是什么，它是怎么形成的？以杜邦ะ为标杆的华源，为什么不能ม成功模仿？接下来，我们从发展策略、资本策略๓和创新策略三方面来深入解读。