孰优孰劣很难确定。参与创建生产现场&，日本的体制ๆ是每个ฐ操作人员都掌握多。等等，只要发挥自己้的优点就可以了。主ว要是两国间在历史和文化上存在着差异，形成这种不同体制的原因，
消费者从不，他们关心的是该产品对&#。正因为如此，人们才有干劲儿。
生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差ๆ错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，它们。即我所说的“制ๆ造技术”，使其发挥重要作用。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。我们对于现，
二战后1950่年至19๗51年。而远在此以前，美国为了降低成本，这个方法已๐深植于美国的社会之ใ中ณ。开发出了“少种大量”生产汽车的方，但在日本则显得水土不服。
另外一点，不能ม忽略๓丰田à公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的主观能ม动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的全公司性的创造性业绩。
20่05๓年1้1月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯ั?沃麦克jamespwomacນk在北京将这种世界ศ性的经济变革称为“一次全球性的革命”。因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界ศ经济发展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走中ณ国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗ç”的目标。它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初ม期的“淘金”时代正式步入“以提升自主创新า能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。根据近十年的学习、研究和实践我们提出获取与提升各类组织自主ว创新า力的四大技术群，它们是：支持竞争目标、战略๓和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新า的“创น新า设计与管理的理论与方แ法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方แ式“丰田生产系统tps”，它在美国与中国经常被称为“精益生产lp”。因为，正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中ณ国制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中ณ自我保护”，“稳定地提高中国人民的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工ื资基础上在全球竞争中ณ建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。
其实，“看板”只是丰ถ田à生产方แ式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能ม相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田à生产方式的思想完全背道而驰的。
我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，tps的本质应是工业工ื程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部ຖ部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早ຉ期赴美学习到เ美国的ie，但他可贵之处在于能够将美国的ie与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创新า。他的tps体系的每一个内容：改善；准时化jit——justintime；看板管理；包括人因素的自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰田à生产方式是提高企业生命力的一整套理念和方แ法的体系，《丰田生产方式》堪称是表达丰田核心竞争力之ใ名著，也是生产管理的标杆。丰ถ田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底的合理化和成本降低”思想。也可以说tps是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土化创新。自该书出版以来，《丰田生产方式》早ຉ已经成为国际通用的企业管理领ๆ域的教科书。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那ว么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能ม藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为ฦ了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。
汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素า是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为ฦ支撑丰田生产方式的另一大支柱。