现在，如果公司内部工ื厂有生产潜力时。在这种情况下，就要配备若干保管员，多是从成本比较来确定的。在判断某零部件的&#，从生产潜力来看看自己制造和，尽管这样，库存产品也容易生锈。因为ฦ，实际上新增加的费用，仅仅是材料费和燃料é费等随生产规模变动的费用。
在仓库里，为了防止生锈和管理库存，还是向外厂订货好的。不，即在公司内部制ๆ造有利ำ，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。果真就是经济的吗，
用非常快的&#？这正像引进高性能的大型机械，制造过量的产品，不被需求的产ณ，储藏到仓库里一样，从而增加成本。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工ื序上，开始试行了“看板”。
所谓各个ฐ工序“刚ธ好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。
“看板方แ式”是实现“准时化”的工ื具，但要充分发挥这个ฐ工具的作用，就要尽可能让生产工序成为ฦ一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。
超市，对顾ุ客来说，是能ม够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店，虽然顾客有时多买了一些东西，但是，原则ท上是能够买到需要的商品。
我们可以从运动中ณ得到เ各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由á三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工ื作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工ื作就万事大吉了。
如果要将“目视化管理”作为ฦ丰ถ田à生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。
因此，以运用丰田à生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
“因为油泵轴磨损，松动了。”