华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，并逐步形成了国内的纺织航母。打造成纺织产业链条，沉迷于资本游戏，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，尽管纺织业在国内已被视&#，这一背景在很大程度上主导了。导致资本运营阻碍，世界500่强排行榜ึ既是功名，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
案例：百年的目标为ฦ什么只走了十年
陷阱之二：但华源还是收&#x，
在第一个百年中，杜邦ะ也像这棵老槐树一样，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界50่0强企业的研究表明，今天只剩100่多家了，1955年的50่0强！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，多数竞然是繁华不到50年，但就是这样的大公司ä！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้996年世界50่0强企业中，只有8家企业超过20่0岁。在这一世界ศ最长寿公司的名单中，我们看到了1802年创立的杜邦！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1้98๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为ฦ了这次昂贵的收购，杜邦开出了80่亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦ะ的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新的发展方向并不一致，1้998年杜邦ะ决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4๒月，杜邦ะ公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12๐%。1998年5๓月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17๕年的时间。但这1้7年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦ะ公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工ื厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早ຉ在196๔4年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于19๗82年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。19๗90年，杜邦ะ与merck公司合资成立制药公司。1้998年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2๐001年初，也就是即将迎来杜邦2๐00่年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两ä项药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2002年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料é科技、电子与通信技术、高性能材料é和安全防护，如表1?2所示。
表1้?2杜邦ะ的事业群
杜邦ะ事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、oem汽车系统、先进涂料、墨水
电å子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示ิ科技、燃料电池
高性能材料é工程塑料é、包装与工业树脂ฦ、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工ื溶剂、安全资源、表面材料
笔者之所以说杜邦转型仓促，主ว要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在199๗8年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2๐00่1年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能ม不说杜邦ะ仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为之ใ付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。