这时，实际上就是向世界宣布了要出售。杜邦先宣布分拆，就是万一找不，是耍了一回漂亮的花枪。从事实来看，杜邦真正的战略意图才昭然若揭，杜邦ะ将会对，这将是无奈之ใ举。但杜邦ะ也考虑好了后路，因为作为全球领先的纺织业务，能付得起买单的买家并不多。为了保险起见，杜邦ะ给自己留แ了一条后路，杜邦淡出纺织，阅历资深的经理人，应当能明白杜。但杜邦的花枪也确实迷惑了不少人。杜邦ะ究竟为什么要把业绩良好的纺织分拆呢？直到杜邦宣布以44亿美元出售纺，很多分析家为此争议了一年半的时间，答案才不攻自破。杜邦ะ向医药转向给了华源很大的启发和信心。华源，2000年。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦ะ转向，其过程的突变却使华源措手不及！
图1?5杜邦的战略转型图
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧ู合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦战略的体现。在1999๗年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中ณ撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
华贵的杜邦ะ，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略๓咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制ๆ投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能是灰暗的陷阱。
企业之所以犯这种错误，主ว要是因为ฦ资本运营比主业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到เ20年的时间里，控制ๆ的资产一度超过了12๐00亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱乐่、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到เ，更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差ๆ；向银行借款越多，产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留แ在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主ว业就越不清晰，价值创น造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能ม是促进主ว业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
在20่02年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为ฦ代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新า的时代潮流所淘汰。为ฦ此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦ะ的所作所为旨在引发一场新า的科技与工业革命。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么เ。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧ู地捆在一起，20่0多年以来，从战争到เ和平，从和平到发展，从发展到เ腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧ู跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本