1999๗年，且自当年起开始亏损，华源凯马主力企业——华。为旗下农机企业贷，国内中ณ马力拖拉机生产企业骤增至数十家，华源行星被华源凯马脱手，因传统单缸柴油机市场ã。由于整合力度微弱，华源凯马这种以，计划ฐ在2๐000年增发b股，同时发行aທ股以进一步融资。但华源的计划终因财务状况恶劣而没有实现。上市融资不成，华源凯马转以提供担保形式，2๐000年以后。在利润下降、资金缺乏，华源求助于股市，不仅没有收到เ任何功效，反而使得各农机企业负债沉重。国内市，2000年，华源凯马发现了新า的商机，决定放弃农机而移向轻卡。华源凯马斥资7๕560万，20่00่年底，借此进入轻卡生产。进军轻卡市场后，华源开始谋求将原有的农机资产剥离出上市公司。
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20%左右的增长，但却隐藏着危机。从2๐005年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为ฦ4700余万元，净资产收益率均值为6?8๖4%，每股收益均值为0?29元。虽然盈利ำ能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。2๐0世纪6๔0年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划ฐ”。尽管杜邦提出了多样化经营计划ฐ，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦ะ当时的研发方แ向主要集中于原来的领ๆ域，特别ี是在合成纤维上。尽管在这些领ๆ域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺๐激下，国外同类产品大量涌ไ入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项在合成纤维领域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达20亿美元的投资也随之ใ打了水漂。
杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦ะ人意识到เ，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦新的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利ำ润。
在1้802年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱ກ频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利ำ。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤ศ矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之ใ一。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦ะ事业群事业群内容
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧ู跟随并模仿杜邦战略的体现。在1999๗年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦ะ的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示，至少杜邦ะ从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
以杜邦的业绩表现来看，20่05年杜邦化工虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1้所示。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利ำ润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐观态度，认为其业绩不佳主要有以下两ä大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而19๗99年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能ม重生。因此，无锡凯马在被剥离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创น新提高，经过几年的发展后，目前该企业已经成为ฦ国内10่kw以下功率的农业机械发动机的主ว要供应商。
无锡凯马被华源凯马作为ฦ第一家企业剥离是幸运的，这能ม使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要