与杜邦不同，背景驳杂，华源收购的医药企，但都因短期难获回报而放。以华源制药为ฦ例，在大手笔的并购中，华源在急，不能持之以恒，华源就是在这种，整个高层显得外行，就像当年进军日化一样，进入时大张旗鼓，但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中成药、保健药品、维生素าc等作为ฦ一时的主ว打方向，从来没出现过大手笔的利ำ润。领域宽广，华源在多行业的操作中。其中，最典型的案例是华源制药旗下的龙头企业本溪三药，其五，在华源控股下，集中反映了华源在战略๓决策和管理整合上的先天不足。
每股净利润（美元）2๐?022๐?4๒62?191?9๗00่?92
企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。而且有好几个著，西陵峡全长156๔公里，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中ณ，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的一员。
200่4年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之后的主打品牌。
华源从进入农机，到最终解散农机，整个投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为ฦ的那样，农机行业已经无药可救了吗？
反观我国医药企业，尽管在青霉素า工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界ศ前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主ว要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中ณ国社ุ会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的300่0多种西药中有9๗9%是仿制的；近年来生产的8๖37种西药中，有97๕?4%是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%ื的份额，中国作为ฦ汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断ษ的目的。杜邦由此给我们的启示是，企业必须ี立足于两ä种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领ๆ域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能ม重复杜邦公司当年的失误。
在2002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之ใ所以这样做，是因为它认为随着世界ศ经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能ม不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既ຂ利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦ะ正以知识密集的方แ法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创น造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新的科技与工业革命。
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