“一个人类违背的法则。”
“对不,
“对不起。”
男朋友说,眼泪才掉下来。但故事本身并。它藏在故事之中。“对不起:”
。”
“你是要说对不起。你带走我的时候,我比现在年轻,喜欢唱歌,身边有很多朋友。”
元子走上:”
。“对不起。相反,他走到窗边,打开了幻灯,拉起了窗帘,“让我们重温一下聪聪、明明和慧慧是如何找到骨头和水的吧!”
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说明:
2所有的工人都是很敬业的,他们为了返工可以工作到夜里12点,他们已经工作到极限了。
3技术上的改进在未来2年内是实现不了的。
我告诉他,实际上只需要做一件事,就可以把所有这些问题解决,而且以后永远不会出现返工。
‘这是不可能的!’老板叫道。
我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单:取消返工区。
‘取消返工区?那返工的产品在哪里重新加工?要知道返工的产品占了全部产品的30%!’
我在纸上写下了这样的建议:
关闭返工站,让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去,作为指导员和培训员;
在生产线尽头摆上3张桌子,让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张;将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类,并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题;
将机器送回生产线去修理;
建立“零缺陷”的工作执行标准。
他们一脸的疑惑,但还是照着办了。结果,他们发现了许多管理问题,比如,订购零件时,只看价格高低,没有对生产线的工人进行很好地培训;有的人都接受了一种观念,就是一切都需要返工。
几星期之后,他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板,上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移,这个数字越来越大,甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法:工人一边装配,一边将出现的问题提出来并解掉。
而最让人高兴的是,由于它提供的产品质量稳定而可靠,它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场,但由于看到了该公司的领先水平,又退出了该市场。在他们所属的行业中,他们成为第一家打败日本企业的中国企业。
在我告诉他们取消返工区时,几乎所有的人,包括老板和员工在内,都认为他们不可能做到,第一次就可以制造出无缺陷的产品,这是神话!他们认为,‘第一次就做对’只是一个理想的状况,它是不会在现实中发生,尤其在他们企业。
而实际情况是,‘第一次就做对’如此简单和容易,他们随后兼并的七家工厂,无一例外都做到了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水平的文化,他们都照样做到了‘没有返工区’,随后,每家工厂的利润都翻了10倍以上。”
听了克劳士比的这段经历,盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆,他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。克劳士比得意地呷了一口咖啡下去,又开始讲述他的另一个亲身经历。
“还有一次,我去中国,杨,就是你们国家东北地区的一个焦化厂。
这是一家以焦炭生产和销售为主的企业。一年之内,他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。有一次,他们一位负责人终于和我聊起了原因。原来,当年他们的部分产品转销国内,在国外销得极好的产品,在国内却销不动。经过分析,是他们的价格太高。于是企业把产品的价格降了下来,但成本比例却增加了,企业还是没有利润。
他们是一家非常优秀的企业,设备、技术是一流的,产品在欧州都是一流的。为什么在国内赚不到钱呢?
我和他们一起找原因。实际上原因很简单,他们销往欧州的产品,产品的质量标准是固定碳含量86以上,而国内的产品质量标准是固定碳含量80。把“86”当作“80”使用,是用‘86’的成本来核算‘80’的利润,自然没有利润了。
他们用了整整半年的时间才知道,他们为客户所付出的高质量、高成本,并不是客户所需求的。我们每天所说的‘为客户着想’,实际上想的还是我们自己的主观意愿。
尽管第一次没做对,但在明白了‘第一次就做对’理念之后,他们迅速调整产品策略。结果一算下来,仅仅生产成本一项,就节约了3000万。”
克劳士比稍微停顿一下,用关注的眼神在杨的脸上扫了一眼,又继续说道:
“后来,我把这两次经历的心得作了总结,这就成为我“第一次就把事情做对”理念核心元素:
1首先要确定你工作的目的:为符合客户的要求而工作,而不是自己的主观意愿。
2建立一次做对的基本标准:“80”还是“86”。
3消除达成这一标准的障碍:取消工作中的“返工区”,尤其在精神上。
4为标准而努力工作:你所有的努力会有高额的回报。”
克劳士比边说边把这4个元素写在了黑板上,接着问他们:“你们对此有什么想法呢?不妨说出来。”
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第一次就做对:代价最低(1)
比尔一向对军事非常关注,他对世界各国之间军事历史可以说了如指掌。这时候,联系自己的爱好,他开始发表自己的看法: