《英才》杂志曾对四位国内知名企业家做过读书访问，所读的书一定不一样。生命中的不同阶段，他们牢牢把握着：读书是分阶段的，他们从不同的角度，这四位企业家分别是，所以所有的责任都应该归，管理者的行为是第一重要的。
实际上，一个人群行为的动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们还一致认为，他们允许一类书陪伴一生，但是不可能出现一辈子只看。
其实，选择不同的合作伙伴也像算别人算不清的账一样，假如同时有本地投资人、外国投资人和国。因为前景和命运也是一种永远算不清的账，跟这三个投资者合作的模式也应该不同，因为每个人的性格、要求不同。但是这些工作很费神，
我现我所能做。因为我就做三件事：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事。
二是信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字展到声像同步，无所不及，无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正是有信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天达国家巨型跨国公司的商业霸权。另外，互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先。
如何通过客户管理提升企业运营的效率呢？冯仑给出的答案是“内部问题外部化”。“内部问题外部化”有很多方面的好处，时任万通地产客户总监的曾智辉这样说道：“作为好的房地产公司，它应该把它的一些问题暴露出来，促进内部的改进。假如说不暴露的话，这些问题永远在公司内部，没有人去改进，这就是我们所谓的‘马桶效应’，当你长期坐在这个地方的时候不知道里面有没有冲干净，臭不臭，但当你起来的时候就现很臭的。这是为什么投诉万科的一个很重要的原因，它把内部的问题外部化了，把这个问题暴露出来了，里面有问题要不要改？大家都看见了。做客户管理不是只在于我只是把客户服务好，如果站在战略高度来看，其实促进了企业运营效率的一个提升。”
客户管理既不等同于客户服务，也不等同于客户关系管理，而是一种更高或范围更大的管理理念。主要包含三个方面的任务：客户忠诚度管理、客户价值开与促进企业运营效率的提升。
减少决策是作一个决策管一辈子，就像一个女人嫁一个人，做这一个角色，终身大事一下搞定。
正因为有了这种清醒的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。冯仑在接受专访时这样说道：
对企业家来说，在实践中，建立制度并不难，难的是坚持执行制度进而使制度强化为制度文明，将制度融进员工的日常行动中。交通规则就是一种制度，在马路上开车的司机都应该遵守。但如果要靠警察的监督司机才按照交通规则办事，如果没有人监督司机就不按交通规则做，这就说明交通规则对司机来说还只是一种制度，并没有形成一种制度文明。
冯仑认为，任何一家企业要长远持续地展，毫无疑问要靠企业制度的完善。他说：“制度是董事长最重要的产品。董事长要建立持续赢利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。”一个公司要想取得真正的进步，靠人的力量是不行的，因为那样只能换来一时的效益，并不能带来长久的展。只有靠制度的力量才能使公司获得真正的进步。只有把精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开、生产和销售以及员工价值观训练等方面，企业才能获得真正的进步。
冯仑认为创新是一种价值观、生存状态和一种生命的本能。正是冯仑个人的生命体悟，使他创立了独到的企业模式。万通的创新，主要体现为体制创新，以及模式创新，这对万通的长远展有着深刻的意义。