生产零售一条龙自行生产，我国石油，合并使企业的资产值、实，中石化的油气开采收入，最终垄断目标市场
提高市场占有率收购，建设输油管运送减少成本，建设油站零售，公司所需的原油70%ื以上依&#。其中ณ进口原油占原油需求量的比例达到เ了，提供上游资源为主ว的中石油和炼化一体化的中ณ石化，分享了中国8๖0%的上游市场和9๗0่%的消费市场。但是中石化的产业链呈现头小尾大之ใ势，其原油资源比起庞大的炼油业务显得太小了。目前，以最低的价钱出售石油，但产业格局和业务布局有待优化，中国能源行业目前属于典型的寡头垄断ษ格局，而且呈现出递增趋势。在产业和市场布局上，并且主要是在我国的南方市场，中石化的市场主要是在国。中石化的成品油供应链主ว要分布在经济最发达的南方แ1้9个ฐ省和直辖市，包括东部和南部ຖ的沿海城市。埃，
此外。国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为ฦ50%ื，根据埃克森美孚2๐003๑年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工ื业务的固定资产比例为ฦ6∶3∶1้。可见，上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源。这种比例至少有两点好处：一方面节省了采购成本；另一方面也保证了资源安全并减少了价格波动风险。埃克森美孚80่%ื以上的炼油厂与化工ื生产部ຖ门和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部ຖ门，提高了生产效率。
此外，巴斯夫还积极推行“责任关怀”行动。这是为ฦ了提高巴斯夫在环保、安全与健康领ๆ域的表现而发起的一项全球行动。它在亚太地区的主要行动包括安全、健康与环境审计、行业认证、紧ู急反应、废水处理以及培训研讨会和巡回展览等。在中ณ国，巴๒斯夫对外的有关活动包括对学校和大学的教育计划ฐ、社ุ区顾问小组行动以及对诸如供应商和承包商等第三方的审计等。巴斯ั夫还为ฦ客户与经销商们提供安全和产品监管方面的培训。
巴斯夫的目标具有明确的导向作用，而且是可考核的。事实证明，这种目标的导向作用是巨大的。在公布指标后的1้年多时间中ณ，该体系就产生了成效。例如：向水中排放的重金属量减少了2๐3%，二氧化碳排放量也降低了1้?4%ื。
环保投入每年在环保方面耗资超过15亿美元
安全原则在作业中ณ对环境、健康和安全力求尽善尽美
案例：在最稳的方阵中ณ立足
图2?1资本控制ๆ的分立与归核示意图
笔者认为ฦ，相比于华源，杜邦ะ在这方แ面也需要自我检讨。至少在近20่年来，杜邦在战略方แ向上，已๐经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后，才发现能源业务与预想的方แ向不一致，于是又开始分离石油业务。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了1้7年时间。但这1้7年，使杜邦ะ走了一个ฐ大大的迂回。再比如，杜邦在1้998๖年时才大规模进入医药业务，但进入后才发现医药的行销渠道难以解决，无奈之ใ下又开始剥离该业务。从大规模进入医药到退出医药，杜邦只用了3年，这不能ม不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退，带来的是业务的震荡和机会成本的损失。
华源在决策上表现得较为ฦ草率。比如当进入纺织业后，才发现纺织业已经是“夕阳产业”；当进入农机行业后，才发现农机行业正处在行业周期的低谷。华源的决策行为ฦ，有点像新郞ຆ娶新娘，等到เ新郞掀起新า娘的红盖头后，才发现他欢天喜地娶ດ来的媳妇，并不是自己的所爱，于是又开始闹分手。这样几经折腾，华源消เ耗了大量的时间和元气。
谁顺ิ应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能ม发展壮大。这是微软和google从弱到强的启示。
顺ิ之ใ者昌，逆之ใ者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibຘm从盛到衰的启示ิ。
2๐?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能ม重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利ำ和发展的中心。公司的各项ำ策略均由17๕个业务部实施ๅ，而原有的14个辅助单位，则统一编入一个新า的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部ຖ集中ณ为1้7个业务部提供辅助性服务，而各业务部ຖ门不仅可以从公用服务部得到เ所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方แ面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到เ了4?1万人。改组后的公用服务部ຖ，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3๑?采取事业部ຖ制
在这方แ面典型的案例是菲利ำ普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部ຖ实行董事会领ๆ导下的执行委员会负责制。该董事会由1้2名董事组成，其中ณ3人来自公司内部，另外9๗人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为ฦ了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税