时候，可以有三种途径来获取低廉的劳动力成本。
当业务主ว要由简，如此一来，甚至员工的表现优劣都无关组织的整体绩效。在这样的情况下，整个ฐ组织需要的仅仅是能够重复完成相对：人才便成，他们将利ำ用自己解决问题&#，可以通过支付低工资并尽可能ม少的福利ำ来获得成本优势。第二，可以通过自动化和机械化来减少人力成本，但与此同时，会需要更多高级技能ม的员工。吸引、聘用é，第一，像前面已经探讨过的。第三，通过工作转移来获得成本优势。成本将得到极大的下降，在那些拥有丰ถ富的非技。
宝马公司Bm9
宝马公司近年来决定在制造业展开人才竞争。
汽车公司重新优化生产流程，20世纪六七十年代对此已有过大量叙。以丰富工ื作的趣味性和挑战性的传统由á来已๐久，例如沃尔沃汽车公司volvo位于瑞士卡尔马kalmar的机动制ๆ造团队。同一时期，无数的劳动力合作管理、员工参与计划在全美的汽车行业里得到了大力推广。其中ณ，最引人注目的项ำ目当属美国汽车工人联盟unitedauto9orkers与通用汽车公司general摸tors试图缔结合作关系，在改善员工工作条件的同时制造出高品质的汽车。
一些项目大获成功，但是却没有一个项目能够让以人力资本为核心的管理模式成功地入主汽车行业，成为ฦ该行业拥有统治地位的管理模式。
回到เ宝马公司。宝马公司的业务战略包括向消เ费者各种各样的配件组合。由于配件的数量是如此的巨大，因此，事实上，完全一模一样的组装每9个ฐ月才有可能重复。宝马汽车专门设置了产品优质生产奖励。然而，在汽车本身已高度复杂的当今，要想实现多样化的同时保持高品质是件很难的事情。这不仅要求制ๆ造流程取得先进的技术，还要求员工拥有高的技能和高度的灵活机动性。
作出正确的管理抉择3
认识到这一点以后，2005年，宝马公司开创了与传统汽车工厂迥然相异的位于德国莱比锡leipzig的最新生产基地。从始创之日起，新า工厂的人员聘用原则便始终在强调和坚持高素质的制造工ื人。为设立和维持
一个能够在如此复杂的制造模式下充满生机的汽车工厂，宝马公司采取了一个不同于行业通行做法的严å格的员工筛选制度。
职位申请人在团队环境中的生存能ม力以及团队合作能力，将是筛选的第一个ฐ步骤。此外，申ã请人学习和解决问题的能ม力将是筛选的第二步。在经过了一天的严å格考验，并淘汰掉那些无法进行团队合作的申ã请人后，剩ທ下的精英们将得到面试的机会。
新工厂的物理布局也与其他的汽车制造厂大不一样。它采用开放的格局，以便管理与生产之ใ间构建紧密的联系，也使得工作架构更富有弹性。
最后，公司还向员工实质性的、史无前例的、优厚的工作保障。而这些，正是许多德国人视获得宝马公司的工ื作为ฦ终极职业目标的部分原因。宝马公司的人力资源部门每年都能够收到เ过2万份职位申请书。
过去几年里，离岸生产受到了极大的关注。有一点很重要，即并不是只有低技能要求的工ื作在进行离岸转移生产，越来越多的高技能ม含量的工作也在进行离岸生产，因为在俄罗斯ั、印度、中ณ国以及其他展中国家里，能够从事复杂知识性工作并愿意接受远低于美国和西欧国家工资水平的人才大有人在。有人质疑ທ这样的低工资水平究竟能够维系多久，因为这样的人才供应是有限的。但不管怎样，从某种程度上来说，离岸生产终归是一种有效的选择，甚至在离岸生产劳动力成本逐步上升的情况下，也仍然不失为高技能劳动力的一支有力的供给。
听起来我似乎是在说，那些无法实现自动化或者离岸生产的大部分公司的出路，只有低成本运作的管理模式了。事实并非如此。我认为，只有相对少数的企业面临华山一条路的处境。许多情况下，低成本运作的管理模式看起来似乎是最佳选择，原因仅仅是因为成本的使用效率没有得到精确的计算。
通常来说，在考虑人力成本的时候，组织往往过多地关注单位时间的人力成本，而忽视了低工ื资所造成的附加成本。我相信，如果组织切实进行一次低工资对于总成本影响的成本分析，并将分析结果与以人力资本为ฦ核心的管理模式下的成本分析进行比较的话，它们一定会现以人力资本为核心的管理模式更经济。一个ฐ重要的例子来自零售业，经过分析与比较，沃尔玛低工资和福利ำ最小化的运作模式或许并非获取低成本的最佳途径。在全部记入沃尔玛各项成本的情况下详见下面的案例，我们现，沃尔玛的经营总成本并不少于更关注人力资本并采取更高薪资的好市多cນostco，全球销售量最大的连锁会员制ๆ仓储式量贩店。
低薪酬并非最佳选择