丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，一是减少人员，一是扩大产，计算每个零部ຖ件日需求量等都得用电å子计算机才能完成。
提高效率有两种办法，这也难怪，有点不习。不过，我们只是把它当作一种工具使用。
美国式大批量生产的方法能充分利用电å子计算机而收到成效。我们丰ถ田à汽车工业公司也绝不是拒绝使用电å子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺ิ序计划ฐ，以及在计划阶段，因为它是将“省人化”中ณ的“省”字下面的“目”去除后得到ä。ษ，最大的浪ฐ费还是由á库存过剩造成的，努力做到เ不受制ๆ于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，
我们决不能有这种想法。提高成本地利用计算&#：“这是一个ฐ小铁片，没有什么เ了不起的。为ฦ了搞好这种部件的供应。”这是个很大的问，需要专门配备一些额外的间接性作业人员。
这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能ม用一个ฐ模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工ื作着。
从这种超市得来的启示ิ是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工ื序去相当于超市的前一道工序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部ຖ件。而前一道工ื序要立即补充后一道工序取走的那ว一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从195๓3๑年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
排球现在是采取6๔人制ๆ，过去是9人制。假如现在由á9个ฐ来打，那会怎么เ样？轮流接球、扣球，那不是会撞头绊脚๐，人受伤吗？另外，即使一方แ9个ฐ人，一方6个人比赛，我认为ฦ，人多的一方也未必能ม取胜，倒是6人的一方可能ม取胜。德川家康小的时候，看小孩扔石头打仗，他就预先估计人少一方会胜。上面所讲的正与此相似。
只有使无效劳动浪ฐ费成为零而使工作的比例接近1้0่0%ื，才是真正的提高效率。
反复追问上述5๓个“为什么”就会发现需要安装ณ过滤器。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到เ六月，因裁é减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久丰田喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？