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如何管，希望书友继续&#，台塑集团的基。为您营造舒适阅读环境而努力，陶冶情操。品尝文化，其特点是产品种类和制造工序。在台塑集团，但一个清晰的组织架构却没有及时组建起来—这也是许多家族企业的通病。家族企业的创น始人往往是“打天下”的好手，而且容易把创业时期粗放的管理风格带到“治天下”的角色里，这无疑ທ是不利ำ于企业展的。
当时台塑面临的主要问题是权责不清晰。彰显智慧，台塑集团陷入了管理危机。当时台塑的组织已经非，几乎每一道工序都有一个专门的工厂负责，但厂与厂之间并没有明显的边界和权责划分，对上一道工序的产品。各厂的成本也不是独，下面的工厂无条件地照单全收。这就导致经营风险逐级放大，更要命的是。集团亏损越，亏损就在眼前慢慢变大，但王永庆却找不到一个责任人。
为了改变这种情况，王永庆开始了改革。他先做的，就是把组织结构细化。他将生产活动分割成各个独立运营的“事业部”，每个事业部ຖ自主经营、自负盈亏、独立核算成本。这样一来，亏损是在哪个环节造成的就一目了然。这样，事业部的负责人就有动力改善自身问题，推诿扯皮的动作渐渐少了。后来王永庆现以事业部ຖ为单位还是太大，就又把事业部ຖ分割为若干个“利润中心”，每个利润中心也是独立运营。再后来王永庆又将利润中心细分为负责直接生产的“成本中心”和不参与生产的“费用中心”，将结构的细化做到เ了极致。这种一插到เ底的生产制度，被王永庆称为“单位责任制ๆ”。
单位责任制成功解决了权责不清的问题，然而，这还不够好。在台塑，生产与管理的矛盾仍然存在。在一个企业里，对创造力和执行力的需求往往是矛盾的。执行力需要严格的上下层级划分与权责划分、严密的纪律考核，需要培养员工ื“指到哪里打到哪里”的服从精神；而创造力需要天马行空的想象和自由自在的文化氛围，需要培养员工灵活机动的应变能力。这两ä者都是企业展所不可或缺的。没有创造力和跳跃性思维的企业不能应对变化万千的市场，更不可能从优秀走向卓越；而没有执行力的企业即使有再好的想法也不能实现，没有业绩的成功只能是镜花水月。但是，拥有上述两种不同思维的人一起工作的时候往往会产生矛盾，伤害企业的和谐。有创造力的员工常常会看不起有执行力的员工，觉得这些人没有头脑，只会执行命令；而有执行力的员工也会看不起有创น造力的员工ื，觉得企业业绩都是我们在一线辛辛苦苦打拼出来的，这些参谋人员就会指手画脚๐，做事儿不靠谱。