为了改变这种情况，这样一来。每个事业部自，再后来王永庆又将利。他将生产活动分割成各个独立运营的“事业部”，他先做的。王永庆&#x，将结构的细化做到了极致。这种一插，事业部ຖ的负责人就有动力改善自身问题，推诿扯皮的动作渐渐少了。后来王永庆现以事业部为单位还是太大，就又把事业部分割为若干个ฐ“利润中心”，每个利润中心也是独立运营。就是把组织结构细化，亏损是在哪个环节造成的就一。这样，被王永庆称为“单位责任制”。
单位责任制成功解决了权责不清的问题，这还，然而。在台塑，生产与管理的矛盾仍然存在。对创造力和执，在一个企业里。执行力需要严格的上下层级划分与权责划分、严å密的纪律考核，需要培养员工“指到哪里打到哪里”的服从精神；而创น造力需要天马行空的想象和自由自在的文化氛围，需要培养员工灵活机动的应变能力。这两ä者都是企业展所不可或缺的。没有创น造力和跳跃性思维的企业不能应对变化万千的市场，更不可能从优秀走向卓越；而没有执行力的企业即使有再好的想法也不能实现，没有业绩的成功只能是镜花水月。但是，拥有上述两ä种不同思维的人一起工作的时候往往会产生矛盾，伤害企业的和谐。有创造力的员工常常会看不起有执行力的员工，觉得这些人没有头脑，只会执行命令；而有执行力的员工也会看不起有创造力的员工，觉得企业业绩都是我们在一线辛辛苦苦打拼出来的，这些参谋人员就会指手画脚，做事儿不靠谱。
第三，曾国藩与幕僚之间有一定强制ๆ性的契约关系。也就是说曾国藩的幕僚们不能像孟尝君的食客们那样，说走就走，不负任何责任。这并不是说曾国藩强迫别人留在自己门下。像李鸿章原来就是曾国藩门下的幕僚之一，后来也单飞了，而且混得很不错。曾国藩的逻辑是这样的：假如你有能力自己成就一番事业，如李鸿章，那我不留แ你；假如我给你待遇不好，或是对你不够尊重导致你要离开，那责任在我；但如果你自己做错事造成损失想拍拍屁股走人，那ว就不行。像有一个人叫李元度，尽心尽力辅佐曾国藩多年，深得曾国藩器重。不料é他有一次违背军令，失守徽州。曾国藩只能ม照章办事，忍痛参了他一本。孰料é李元度心生不满，转身跳槽到浙江巡抚那里去了，而且很快官升两ä级。这让曾国藩非常生气，就又找了个茬参了李元度一本，最终致其革职处理。从这个ฐ例子就可以看出，曾国藩的幕僚制度已经很有些现代企业制度的味道了。
一个航空母舰式的企业集团，既需要自上而下、令行禁止的执行系统，也需要鼓励创新、灵活机动的参谋系统。王永庆的幕僚制ๆ，成功地让这两ä者结合了起来。幕僚制本身是一个ฐ很古老的制度，但经过王永庆的运作，又显示出了其独特的魅力。