虽然万向近年来在农业、金融、物流、能ม源等领域动作频频๗，利ำ润率的1，它的资产和销售规模已๐经占整个万向集团的1。
成功的企业家在鲁冠球看来主要有三，是万向制造业的核心，但汽车零部ຖ件产业始终在万向的商业版图中，在资本市场有&。一、做什么事都要把握原则，明白什么可以做。汽车零部件领域的成功已๐经让永不知足的鲁冠球的雄心更大了，下一步就是整车生产制造。据悉，国家改委已๐经接到四十余家民营企业要求取得汽车整车生产目录的申请，万向就是其中最引人注目的一家。在深圳上市的万向钱潮的业务：
鲁冠球是一个地道的中ณ国农民，一个ฐ中ณ国农民企业家；二、要有柔性的智慧，要能ม够灵活处理问题；看得远、看得清，三、一定要登高望ã，失误就少了。三者当中ณ把握原则ท最重要，
1้98年。因为ฦ违背&，中央下号文件指示乡镇企业可以承包给个人。萧山县为此专门召开大会，县委书记刚ธ念完文件，鲁冠球马上站起来说自己้要承包，要承包权。在萧山县，主动请缨承包企业的，鲁冠球算是第一个ฐ。鲁冠球就用自家自留แ地里的万元苗木做抵押，承包了当时已更名为ฦ万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。
也就是在这个关节口，不知天高地厚的鲁冠球决定走一条别人想都不敢想的事。为了不和国营企业争夺市场，鲁冠球很“大度”，决定避其锋芒专门生产进口汽车用的万向节。
鲁冠球人虽回到了农村，但乡田à已๐经留不住这颗不服输、有志向、敢干能ม干的心。小铁ກ匠开始在夹缝中ณ找寻创业之ใ路。从县城回到เ老家，鲁冠球先自筹11้0่块钱，开始为ฦ村里修自行车，但生意不太好。
中国作为全球制ๆ造中心，张瑞敏觉得这样不妥。没有品牌，生产企业只能ม寄人篱下、仰人鼻息。比如曾经在全中ณ国都显赫一时的工ื业生产基地，因为拿不到เ订单，企业就没活可干，连基本的运营都维持不下去。而那些生产制ๆ造流水线上的设备作价变卖下来，又便宜得惊人。
国内排第一没用
福特公司实现流水线生产是第一阶段。这段时期的标志是谁能ม做得快、谁能ม做得多、谁就能ม取胜。流水线生产通过效率、度、数量把成本降低，并最终形成竞争优势。第二阶段是六七十年代，是谁做得好谁取胜。日本制ๆ造业的崛起就是这一管理理论的典型标志。第三阶段是信息化时代的今天，是谁做得对谁就取胜。因为ฦ信息化时代的企业要靠个ฐ性化取胜，而不能ม靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制，原来企业的组织结构已๐经根本无法适应信息化的要求。
海ร尔“人单合一”创น建一个属于中国人自己的商业模式。在这样的模式下，海ร尔实践着中国企业长久ื以来孜孜以求的梦想：改变中国制ๆ造的命运。这种模式是成功的，年来，海ร尔不断ษ实现双赢。就连老牌的美国企业通用电气公司ge从0่09๗年8๖月起也开始依托海ร尔市场网络销售其家电å产品。
0่0่年月，张瑞敏提出海ร尔将用1้00่0่天时间去完成0่0่0่～00个流程的重构和再造。这一计划是张瑞敏推进企业生产管理模式的继续和深入，旨ຈ在解决大企业展的度问题。
书里的世界让他和一般人的眼光、见识有所不同。张瑞敏不畏ั艰难，学识外还有强的实践能ม力。改革开放不久的80่年代，张瑞敏的铁ກ锤是一个ฐ符号、一个象征。
按照马化腾的战略๓布局—腾讯是在扩张，而不是单纯的转变，腾讯是不可能ม放弃现有的任何一个品牌和业务的。拥有小企鹅的腾讯开始张开了血盆大口，目标是覆盖所有的网民。这是一个ฐ雄心勃勃的大计划，涵盖不同业务线的研和管理，不同网络人群的划ฐ分和营销，不同品牌推广的轻重缓急。
也许正如业内人士所分析的那ว样，互联网行业的商业模式并不重要，掌握用户才是王道。qq不可思议的用户数量是腾讯最大的资本，腾讯旗下许多业务只要与qq捆绑便可获得绝佳的成长机会。这是优势，现在马化腾要做的就是把它转化为ฦ胜势。但腾讯不是没有危机感。现在腾讯的危机感是—我的用户被人抢走了，怎么เ办？
周鸿祎所谓的持续改进，就是马化腾一再强调的把核心能ม力做到极致。马化腾说：任何产品的核心功能ม，就是能ม帮助到用户，解决用户某一方แ面的需求，比如节省时间、解决问题、提升效率等。这是开产品的宗旨ຈ，而产品经理就是要将这种核心能力做到เ极致，通过技术实现差ๆ异化。