三是接轨国际主流市场。第二，是电å池、电机、电å控、电动汽车。这部ຖ分业务主ว要由á万向资源负：第一，产品为ฦ美国通用、福特、克&#x；实施产品，第四，大农业。前两ä个业务主ว要由万向电å动汽车、万向研究院负责；第三，资源开比如铜矿、稀有金属等，万向已经收购了朝鲜最大的铜矿，接下来是深挖细耕，
万向选择的载体主要是四个大方向；ษ，万向现在ã，主要由á万向三农公司负责。
最初ม，在都受到了歧视，万向在海外开展。外国人不愿和中国人做生意，也不愿到中ณ国公司来工作。对方แ不热、不接待甚至还不允许，甚至万向美国公司的总经理到เ别ี的ิ。但是万向在坚持一点一点干：先把产品卖给低档次的维修市场，然后卖给同行，最后开始卖给通用、福特等主流汽车厂商。
不熟不做
1989年，鲁冠球又走在时代的前列ต，率先在企业内搞股份制改造，准备谋划申请上市。那ว个时候，上市几乎ๆ就是国有企业的专利，对于民营企业是一件想都不敢想的事。蒸蒸日上的万向按照ั国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制ๆ度，这在全国是第一批，万向成为全国1้0่家模范化股份制的试点。1้1年，万向启动上市程序，因为ฦ万向是个ฐ体企业，而当时搞股份制ๆ上市主要是为ฦ了支持国营企业融资，上市最后宣告失败。
所谓的政策整顿就是政府干预，不让乡镇企业再干下去了。例如乡镇企业不能ม脱离为农服务的大方针ฤ。很多已经签好的订货合同被迫中止，理由á只有一个，上级规定国营企业不能ม再购进乡镇企业生产的产品，无论是它们的产品多么得物美价廉。这些经济政策是改革开放初期那个ฐ年代特有的。
鲁冠球一直都在老老实实地做事，虽然时代的风雨让他几经沉浮，可他还是愿意这样干下去：
深度评析
张瑞敏说自己要是稍微有一点时间的话，就一定要到เ现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜ຒ活的感觉，会现很多存在的问题，有些是可能想象不到เ的问题。张瑞敏举例说，比如推行市场链，企业管理层做了很多具体的要求，可到เ下边一考察，现一线员工ื的积极性都不高，这时就要追问什么原因？如果员工ื的积极性不高，再推进下去，那ว肯定是不行的，不会有好的效果。
做正确的事，意味着企业从市场那ว里获得了活力。但有一个ฐ问题，就是做一件正确的事容易，难的是能ม否坚持下去一直做正确的事。
价格战的本质，在张瑞敏看来，是企业的生产模式跟不上时代展变化的必然结果。有报道说，在目前不少企业还在为解决库存带来的资金压力大打价格战的时候，海ร尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。
市场是一只无形的手。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部ຖ的人反而感受不到เ，因为现有的组织使他们建起了一堵封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然企业内部的人也就无法为市场创น造利益。
如果企业内部完成了市场交易式的管理，不论是元老还是年轻人，一视同仁，都应该自主管理，自我承担，锤炼好自身的竞争力不让自己้去“晕船”。如果企业内部ຖ不是一个交易的主体，员工ื不是一个自主ว管理的主体，作为企业的领ๆ导者不管怎么เ努力都是白搭，就算是个ฐ神仙，也不可能ม掌握市场变化的所有信息。所以，必须ี打开企业内部ຖ封闭的条条框框，迎接市场刮ุ过来的风和浪ฐ。