“淘宝还是个孩子，合作的目的，雅虎、eBaທy宣布双方แ建&#。而且经。
20่06年5๓月2๐5日，但现在重要的是培育，虽有展空间，现在只有一个大概。
马云如是说2๐——《马云如是说》&#x，那就是阻击google。
我们现在好像在建一幢大楼，今天装ณ一根水管，明天安一个ฐ马桶，所有的事情都是乱七八糟的，”马云这样说，从而使双方แ共同受益。两ä家合作的另一个ฐ目的很明显，中ณ国创น业教父的商道真经，《马云如是说》、《牛根生如是说》等系列财经畅销书出版后，并且获得“2๐0่08年度全行业优秀畅ม销品种，tv、新า浪网等众多媒体争相报道、连载。国内迄今第一部全面解读和诠释阿里巴๒巴๒集团ceo马云的危机意识与过冬策略๓的作品，完整展示了马云的创业精神与管理思维。关公武功那ว么高。
许多人认为ฦ最好，又那ว么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务，碰到诸葛亮，还有赵子龙，这样的团队是“千年等一回”，很难找。而我认为ฦ中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领ๆ导，什么都不要跟他说，他就是要取经。这样的领导没有什么魅力，也没有什么เ能力。孙悟空武功高强，品德也不错，但唯一遗憾ย的是脾气暴躁，单位有这样的人。猪八戒有些狡猾，没有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，他不讲人生观、价值观等形而上的东西，“这是我的工作”，半小时干完了活就去睡觉，这样的人单位里面有很多很多。就是这样四个ฐ人，千辛万苦，取得了真经。这种团队是最好的团队。这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。我们每个ฐ人都欣赏团队，这样才行。
《三国演义》中的刘备团队被称为是管理学中最好的团队，这也让很多企业家们羡慕不已。刘备的一干兄弟在得到以诸葛亮为ฦ的文官团队倾心辅佐之后，选择合适的根据地荆、益两州推行正确的内外政策“西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理”，并不失时机地主ว动出击，图谋统一天下分兵出荆州ะ和益州ะ。不仅联合东吴一举ะ击败了曹操这一最为ฦ强大的敌人，还巧妙地抓住各种机遇接连夺取荆州ะ、益州和汉中ณ，迅建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短1้2年之内就实现了《隆中ณ对》的第一步战略构想。
但是，马云认为ฦ刘ถ备团队在现实中是可遇不可求的，现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队，他们的成员都非常普通，但最后成功地取到了真经。
马云认为ฦ，唐僧把目标去西天取经看得很清楚，具有很强的使命感。他面对各种诱惑，依然保持着清醒的状态。不该做的事情，他不会去做。因而他是一个好领ๆ导。
在唐僧的团队里，唐僧知道对孙悟空要管得紧，所以随时会念紧ู箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。唐僧看起来是无能ม的，但他的领ๆ导力却是很强的。这样，一个ฐ明星团队就成形了。
马云自认为是与唐僧一样的领导人。“要是公司里的员工都像我这么เ能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂ฦ电å脑แ，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，中国的企业家应该向唐僧学习，用人用长处，管人管到เ位。不然只会造就一个ฐ明星企业家，而非一个强大的企业系统。
2006๔年，对雅虎中ณ国的收购整合工ื作暂告一段落，阿里巴巴๒B2B业务上市工ื作即提上了日程，第一步就是将原来的事业部制改为集团控股子公司。
很多人都问五家公司分开后，马云做什么去。马云的回答是：
具体的业务展交给集团五虎将，他们比我聪明。淘宝网总裁é孙彤宇有90่%的时间在考虑淘宝的展，我最多2๐0่%ื，怎么可能比他聪明？
我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。我去做了孙正义的董事，了解日本展怎么样；我到雅虎，了解美国整个的趋势展。然后就是招人，建文化，建组织。
对于为ฦ什么เ要把权力下放，马云这样解释：
以前我自己拿着斧ร头往前冲，到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个ฐ小时，起来就往前冲，没有累的感觉，有的是精力。现在突然现，精力、体力跟十年以前不一样了，跟年轻人去拼，可能ม会像老将黄忠一样一刀被杀了。我们凭的是经验、胸怀和眼光。年轻人精力、体力、智力都比你强，他们可能干得更好。
我强迫自己้和原先所谓的高层团队全部ຖ脱离。我觉得自己้过渡得还可以。当然，我放手的时候，知道已经没有大问题。淘宝看不出来有人可以打败它，更看不出来有谁能ม在三五年内灭了阿里巴๒巴๒。
阿里巴巴最值钱的东西
我们的一位高管进阿里巴๒巴后问我，阿里巴巴๒有价值观没有？我说有啊，他问：写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从1้995年开始是什么เ让我们这些人活下来。我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重即“独孤九剑”。没有这九条，我们活不下来。所以这九个价值观是阿里巴๒巴๒最值钱的东西。
价值观的重要性也是马云他们经历了惨痛失败后总结出来的教训。
2๐000่年我们在美国硅谷、伦敦、香港展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷的同事觉得技术是最重要的，当时在硅谷的展是互联网的顶ะ峰，所以硅谷说的一定是对的。阿里巴巴๒美国公司总裁坐镇香港，他们认为应该向资本市场展，当时我们在中ณ国听着也不知道谁对。当大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么เ管理？第一届“西湖论剑”会议之后，我们提出了阿里巴๒巴正处于高度危急状态的问题，我问当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为ฦ跨国公司了，员工ื来自13๑个国家我们该怎么เ管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天我们会好起来现在就不动了。我便和公司的席运营官关明生先生探讨这个ฐ问题，他曾在ge公司工ื作了16年，他说ge成功有个很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。
因而，在第一届“西湖论剑”之后，马云就起了“毛氏运动”，其中ณ有一项ำ运动是“整风运动”。“整风运动”是针ฤ对价值观进行的，这也是毛泽东当年开展整风运动的目的。
中国gcd的延安整风运动，史料是这样记载的：
1935年遵义会议以后，在毛泽东等人的努力下，中ณ共中ณ央纠正了王明“左”倾机会主义แ错误，制ๆ定了正确的路线。到เ抗日战争初期，中国gcນd已展成为一个全国性的，思想上、政治上、组织上巩固的马克思主义政党。这时党内的主要问题是历史上“左ุ”倾机会主ว义长期统治的恶劣影响尚未彻底清算；主观主义、宗派主ว义แ、党八股广泛存在；大批新า党员又带来了非马克思主义的思想作风。这些问题在全党虽然不占统治地位，但妨碍党的正确路线的贯彻执行，妨碍全党干部和党员政治思想水平的提高。只有解决这些问题，才能夺取革命的胜利ำ。正是在这种情况下，中ณ共中央为ฦ了统一全党思想，争取抗日战争的胜利ำ，领导全党开展了整风运动。
马云在学习中ณ国gcd“延安整风运动”的时候，认识到了“用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个ฐ人的行为，最后形成合力”的重要性。马云说：“互联网业务需要所有人齐心协力打出来，没有人可以在互联网公司按部就班，互联网公司需要跨部门的配合，要靠团队力量。”在马云看来，团队的整体主观能动性几乎ๆ决定了一切。
中国gcd以“延安整风运动”来统一价值观、统一思想，阿里巴巴๒通过“整风运动”统一了整个ฐ公司的方向，统一了整个ฐ管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。马云说：“通过整风运动，把那ว些与我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统清除出公司。”
2๐004年8月，“就是女排决赛后的第一天，我们开始变动阿里巴๒巴企业价值观的表述方式，把原来的‘独孤九剑’变成现在的‘六脉神剑’”，阿里巴๒巴๒人力资源部负责此事的一位中层人士这样回忆说。
马云对“六脉ำ神剑”的解释很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴๒巴所有员工的绩效考核中，业绩只占5๓0่％，而与价值观相关的考核则ท占了另一半，对此公司有一整套的衡量标准。
收购雅虎中国之后，整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断ษ，“什么เ都可以谈，只有价值观不能ม谈判ศ”，这是马云收购雅虎中ณ国时的核心原则ท。一家公司一旦扩张到เ5๓00人以上，仅仅靠财务、人事上的管理很难继续成长，必须ี借助统一的价值观聚集人心，马云深谙这样的道理。
不靠控股来管理
第一天我就不想控股，一个ฐceo，一个公司的“头”绝对不能ม用自己的股份来控制ๆ这家企业，而是应该用智慧、胸ถ怀、眼光来管理领ๆ导这家企业，如果你现所有的人是因为ฦ你控股而跟着你，那ว是没有意义的，因为这只是一批乌ไ合之ใ众跟着你。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个ฐ机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。
马云不仅没有控股，而且还是一个it外行，因此在技术上他也没有控制ๆ阿里巴๒巴。然而阿里巴巴๒还是连续五次被《福布斯ั》评为“全球最佳B2B网站”，马云及其管理团队的事迹被写入哈佛mBaທ案例，他是如何做到的呢？
从第一天开始，我就没想过用控股的方แ式控制，也不想以自己้一个ฐ人去控制别人，这个ฐ公司需要把股权分散，这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。
就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份也只有1้0่%ื左右的比例。
中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司展。事实上，马云也有过这方面的教训。在创立阿里巴巴之前，马云曾创立过一家“中国黄页ษ”的公司。其中，杭州电å信控股70%，以马云为ฦ的创น始人团队持股30%。由á于马云在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方แ反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，“中国黄页”总是停留在原来的层面上得不到展，最后被后起的竞争对手越。
创立阿里巴巴๒后，为避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己้不控股，不控制企业的理念。
我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑แ子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时你就问问这样对自己้的工作开不开心，对自己้的成长开不开心。但三五年五六年七八年以后，如果我们万一上市了，你说外婆我交你的那ว张东西呢。
阿里巴巴创น立不到เ半年，为了获得更大的展，马云选择了融资，软银、高盛等5๓家风险投资公司共携25๓0่0万美元入股，其中ณ软银投资2๐0่00万美元，持有阿里巴๒巴3๑0%的股份。虽然马云与他的创น业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
200่5๓年8๖月，雅虎中国被阿里巴巴๒收购。雅虎陪嫁10亿美元巨เ资，持有阿里巴巴๒4๒0%权益，成为阿里巴巴๒第一大股东。马云等创น业者的股份再一次被稀释。但阿里巴๒巴因此获得了雅虎所有新า技术的使用权。
可以看到เ许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，然而他们的领ๆ导力却是没有争议的。如比尔·盖茨，他在微软的持股约为1้0%；华为的任正非，他在华为持股不到เ1%ื；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5%。他们都是依靠自己的智慧进行管理，而非控股权。
一个ceo最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略๓战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为ฦ我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义แ。
我在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须ี要有独到的眼光，必须ี比人家看得远、胸怀比别人大。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界奔跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。
读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在一个地方，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业。
“非典”带来的凝聚力
2003年5๓月，阿里巴巴๒一位员工ื到南方参加广交会，不幸染上sars。电å话打到了马云家里，马云当时刚从桐庐回来，一听到เ这个ฐ消息就意识到“危机来了”。当天晚上与染上sars的那位员工同一楼层的人员全部ຖ被隔离，第二天，马云做出了决定，让余下的员工ื在家里办公。家里有电脑的就去装ณ上宽带，没有电å脑的把办公室的电å脑搬去，公司网络部门帮助大家迅地跟电å信部门联系把每户人家的电å脑装ณ起来，这些费用由公司出。
马云宣布如果不出任何意外一个ฐ礼拜后恢复正常上班，如果情况不好，在家办公可能无限期延长，必须在确保每个ฐ人身体健康的情况下保证网络畅通无阻。
对于这场危机，马云非常坦诚地说自己当时压力是非常大的。
我最怕别人恐慌，投资者也很好奇，什么事情都会生，杭州ะ城里面总共才四个“非典”，其中ณ一个“非典”是我们公司的，如果谣言四起，那ว就全乱ກ了。
“非典”时期刚好是电子商务迅展的时期，安排好了员工在家工ื作的事情之后，公司员工的恐慌情绪因工ื作繁忙而消减不少。他们的工ื作依然正常有序，阿里巴๒巴๒的客户并没有感觉到เ阿里巴巴๒出现了“非典”。
一位阿里巴巴的领ๆ导人这样描述当时情况：“当时技术被我们利ำ用到เ这样一个ฐ程度，为了消เ除单身员工独处时的心理问题，我们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉ok大奖赛。而彼此之间利ำ用电子邮ุ件和网络聊天工具的交流甚至比平时办公室里还要多。”马云也极其重视这种交流，并参与到เ其中来。
“非典”成为阿里巴巴一个ฐ高度凝聚人心的事件。在灾难面前，平时的一些“办公室政治”的萌芽已变得微不足道，往日的隔阂也消于无形。
在“非典”之前，阿里巴๒巴已经把被称为ฦ“六脉ำ神剑”的公司价值观的旗帜树了起来，因此在“非典”中ณ，所有员工都被“六脉ำ神剑”所激励。这种激励让他们能ม够达到忘我的境地——甚至这种激励还延续到เ了“非典”之后。因而可以说，通过“非典”，阿里巴巴的价值观得到了彻底的贯彻。
阿里巴๒巴的一位顾问这样评价“非典”状态下的阿里巴巴：“这是一个ge几十年来寐以求的时刻。”他的意思是说，被称为ฦ世界ศ第一公司的ge公司，曾经花费巨เ大代价传播它的价值观，想找到类似阿里巴巴感染“非典”这样一个时机，即在面临一个巨เ大挑战的情况下，把数以十万计的员工高度凝聚在同一使命感之下，而阿里巴๒巴๒却轻而易举地做到了。
当然，最后不得不说到的一点是，与通常的喜剧ຕ片一样，阿里巴巴的这场战斗也有一个大团圆的结局：所有被隔离的员工最后都被证实没有染上“非典”，而那位被确诊患上“非典”的员工ื也很快康复了。阿里巴๒巴在一场没有伤亡的战斗中ณ赢得了一切可以赢得的东西。
这次危机对于阿里巴๒巴来说不仅是一种挑战，更是一种财富。
3๑年前阿里巴๒巴๒遇到的“非典”，是价值观和企业文化之间冲击和碰撞的一次具体体现。我想说的是：在灾难来临ภ时，文化产生的反弹力是很大的。正是因为阿里巴巴有同一个目标，才能产生极大的凝聚力，共同渡过难关。
为目标干活
马云最成功的地方在于他能在企业使命、价值观层面上充分挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。
不要让你的同事为ฦ你干活，而要让我们的同事为ฦ我们的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个ฐ企业家底下容易得多。所以先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为你干活。
所谓使命，就是所有人都认同的观点，马云的创业团队当初ม都是为ฦ了“做中ณ国最好的企业”的使命感，才来到阿里巴๒巴，而不是纯粹为马云打工ื，这样的团队就比较容易凝聚。所以说，领ๆ导企业的使命、价值观是企业管理的最高境界。
2๐0่世纪9๗0่年代，可口可乐公司cນocນacນolaທ如日中ณ天，公司ceo郭思达robertogoizueta经常说这样一句话:๘“可口可乐是一种信仰。”他指的不仅仅是公司的增长度，还有公司的慈善事业以及以销售可口可乐为ฦ生的数百万小商人。这也是郭思达的继任者把可口可乐称为“全世界最神圣的企业”的原因。所以真正的赢家必须具备目标认同感；员工感到工ื作是正确有益的，才能ม产生极大的满足感，从而对企业忠心耿耿。
淘宝总裁孙彤宇曾这样评价马云：“他有战略的眼光，能够指导公司接下来的展方向；另外他也能ม够影响别人，影响一个ฐ团队围绕这个目标走下去。”这也是阿里巴巴几经挫折，十八罗汉从未离开马云这个团队的原因。
拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一方แ向前进，使自己้的潜能ม得到不断挥。
当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个ฐ傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去；你有一个聪明人时很带劲；你有50่个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个ฐ地方แ使。
如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到เ了兑现，那ว么他们对企业的忠诚度和满足感就会因此而提高，愿意为企业做出更大的贡献——出企业期望的投入。因而企业所制定的目标必须符合“心理契约”的原则。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩ehs9๗教授提出的一个概念。他认为ฦ，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之ใ间，以及组织将针对个人期望收获而有所的一种配合。”企业能ม够清楚每位员工的展期望，并尽量条件满足他们的愿望；而每位员工也相信企业能ม够实现自己้的期望，并为ฦ企业的展尽心竭力，做出更大贡献。这充分体现了企业、员工ื双方之间的信任与满足。
“心理契约”与管理界ศ著名的“不值得定律”暗合。“不值得定律”最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律很简单，但它的重要性却时时被人们忽略。“不值得定律”反映出人们的一种心理，一个ฐ人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，他往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。
对一个企业或组织来说，要加强员工对企业目标的认同感，让他们感觉到เ自己所做的工作是值得的，这样才能激他们的工ื作热情。
如何使企业目标得到เ执行，那就要制定一个明确的、具有操作意义แ的目标。
我想给大家一个建议，如果你给公司指出一个明确目标，这个目标必须ี非常明确、清晰，使整个ฐ公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个ฐ目标。
当人们的行动有了明确的方向，并且不断地与目标加以对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到这个ฐ目标。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说过，“如果说企业的目标只能ม表示出一种‘意愿’，这些目标便将形同废纸。企业的目标，必须ี转化为各项ำ工作。而谈到เ的工ื作，应该是具体的，是一种清晰的、确切的和可以实现的目标计划；也是一项ำ特定的责任指派。”
2๐00่2๐年，马云提出“一块钱盈利”，而在此之ใ前的1้999年、20่0่0่年、2๐00่1年，阿里巴巴๒都是亏损的。但20่02๐年年底，阿里巴๒巴果然实现了盈利。
马云提出：2๐0่03年，一天100่万的营业收入；2004๒年：一天1้00่万的现金利润；2๐0่05年，一天缴税1้00่万。在众人的惊讶声中ณ，阿里巴๒巴一一实现了这些目标。
我今天的想法是帮大家挣钱，三年以后我会想办法帮大家省钱，只有有钱才能ม省钱，钱都没有省什么钱。所以未来3๑～5年内，阿里巴巴将会全力以赴地帮助大家在网站上面挣钱，再过几年帮助大家省钱。
马云的目标领导方法，使每一个员工ื都可以清晰地看到公司的将来。因而，跟着马云最初ม创业的1้8๖个人，到现在还都在他的阿里巴巴团队里。马云很自豪地说：不仅仅是18๖个人，今天跟着我们走过5๓年、6๔年以上的有一百多人。
成功是团队带来的
讲到团队精神，一般人都会想到德国，想到日本。很少有人说中国的团队精神非常好。中国是家族内的团队，出了家族，就消失了，最关键的原因是沟通工作做得特别ี不好。
我一直倡导在中国企业要讲究团队精神。我是我们公司的说客，我是光说不练的人。我觉得我们的团队非常值得骄傲。
我们的coo关明生是我们的总裁é，在ge、Btr等全球五百强公司做了25年的经理人，英国籍香港人。我们的9vestaB公司做投资的，他是法学博士，加拿大籍中ณ国台湾人。我们的cນto吴炯，雅虎搜索ิ引擎明人，美国籍上海ร人。我是中ณ国国籍，杭州户口。我们4๒个人各守一方แ，现在合作得非常好。成功都是团队做出来的。如果别人把你当英雄的时候，你千万不能ม把自己当英雄，如果自己把自己้当英雄必然要走下坡路。
团队组织应该像一座金字塔一样，每个ฐ人都很重要，不管你在哪里，都是团队的成员，都应该全力挥团队的功能。
马云无疑意识到เ了这一点，因此，阿里巴巴内部ຖ岗位变化非常之多。经常是今天这个ฐ人在这个ฐ岗位，明天毫无理由á地被调到了另外一个ฐ岗位。这样做的原因，除了业务需要外，就是要摧毁阿里巴巴团队成员头脑中ณ传统意识的惯性和惰性。
团队精神是阿里巴巴价值观——“六脉ำ神剑”的一支。关于团队精神，阿里巴巴๒的阐述是：共享共担，以小我完成大我，乐่于分享经验和知识，与团队共同成长，有团队主人翁意识，为ฦ团队建设添砖加瓦。在工作中ณ主动相互配合，拾遗补缺。决策前充分表意见，决策后坚决执行。正面影响团队，使大家朝着同一个ฐ方แ向前进。