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第二章中ณ国，便是在新的商业环境中飞成长的目录销售企业，之ใ前因为难以在中ณ国打，我们在前面提到的本土企业红孩子公司，不仅在中国的目录销售市场越做越大。这些正规的邮购公司&#：一度准备撤出中国市场，小康之家却凭借着庞大的，业务也从起初销售瑞士军刀展为如今的家居用品、保健美容、健康食品、收藏品等领ๆ域，成为华南地区最大的目录销售企业。值得一提的是，小康之家曾帮助几家濒临倒闭的企业重新开拓了市场，比如美国的特百惠餐具、欧洲的定邦保健品，同时也培育了这个市场，轻公司的天堂5
1้0多，小康之家已๐积累了800่万用户群，帮助它们从这条独特的渠道找到潜在消费者，令其起死回生。美特斯邦威
作：
20世纪90年代的中国，小康之家通过轻资产的邮购渠道获取消费者数据，从而了解市场需求，但是。和终，在小康之ใ家的展时期，由á于中国的第三方物流环境不成熟ງ，因此无论是产品目录，还是商品运输，甚至消เ费者的反馈，都是通过邮寄的。这样做的缺陷是企业无法和终端消费者进行实时沟通，不能形成快信息反馈机制ๆ，企业难以和市场保持着良好的互动。
要尽快获得消费者的信息，在上个世纪末最有效的方แ法仍然是建立实体渠道。但是，在实体渠道里，仍然有轻资产模式的企业诞生，美特斯邦威就是中国第一代轻公司的代表，于2๐008年8月在深圳证券交易所中小板上市。
当1995年周成建将美特斯ั邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。
实际上，每家企业的商业模式和其天然资源密切相关。以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是惟一可行的道路。
美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万，旗下只有一个小工厂，规模最大的时候也才接近20่0名工人。那时候，国内服装企业多以oem为ฦ主，鲜ຒ有自主品牌意识，美特斯邦ะ威总裁周成建凭借直觉，认为ฦ惟有创建品牌才能ม让服装获得更高利润。因此周成建不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌，在逐渐被市场所接受时，美特斯ั邦威自己的生产开始吃紧。
那时候，美特斯ั邦威自己开店的生意很好，小工ื厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是美特斯ั邦威找到珠江三角洲一代的工厂代工——美特斯ั邦威经营很多品类的服装，包括牛仔服、毛衣、衬衫、棉服等，各种产品的基础材料不一样，要求的生产流水线也不一样，要靠自己建工厂生产的话，对美特斯ั邦威来说无异于天文数字。另外，如果质量控制ๆ不过关，生产出的次品只能自己้承担。
在渠道展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营——大规模加盟的演变。起初的两ä三年，美特斯邦ะ威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海ร。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决。周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的展战略，这也成为ฦ多年来贯穿美特斯邦威展的主线。在这种战略下，企业的市场能ม力成为是否能吸引产业链上下游合作伙伴的重点。
第二章中ณ国：轻公司的天堂6
为了经营品牌，从上世纪末至今，周成建请了郭富城、周杰伦等明星代言，并持续不断ษ地推出多款新品，这些策略都迅获得了消费者的认可，美特斯ั邦ะ威的品牌影响力不断扩大，这令上游的生产制造商开足了马力生产，也为渠道加盟商带来了丰厚的利润，美特斯ั邦威也凭借轻资产的杠杆得以快增长。
时至今日，美特斯邦威แ在生产上与2๐00多家成衣制ๆ造商进行合作，在渠道上，美特斯邦威已经在全国1200多个ฐ城市开设了过2๐000家专卖店，其中80％是加盟商。
对于渠道的控制ๆ，美特斯邦ะ威采用了统一的形象标识，统一的店面装修，对每个加盟商通过it系统进行全方位控制。从加盟商内部管理、进货和库存情况、财务结算、人事管理等，都可以通过系统进行实时掌握。另外，在每个终端门店，从收银、存货、订货、市场分析等，美特斯ั邦威也通过统一复制的it系统进行掌控。
在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营模式，突破了企业展的瓶颈่，成为国内知名的服装企业，森马、高邦、拜丽ษ德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州ะ的知名服装ณ企业都是虚拟经营的直接受益者。
20世纪末的中国：当当网和卓越网
小康之家和美特斯邦ะ威，作为中ณ国最早的轻公司探路者，它们实际上还是在中国传统