2ooo年1月初，想想不久以前生的事情，老板到什么地方去了，开始修复病树、重新า补种，工人们都在纳闷，工人们向往常一样去咖啡？南方某镇的一个ฐ咖啡种，经过几个月的，咖啡树终于恢复了生机。
刘ถ老板深受鼓舞，立即调集了所有可以筹集的资金，亏本卖掉了股票，提前兑换了债券，买了救治树木的药品和树苗，每天都会出现的刘老板却。大家都在猜想，老板也许是搁下庄园跑了吧&#，补种的小苗长势很好，都挂上了红彤彤的果子。
195๓o年夏。眼看就要丰收在望，李嘉ล诚立志创业，向亲友借了5万港元，在筲箕湾租了厂房，加上自己้全&#，正式创办“长江塑胶ด厂”。有一天，他翻阅英文版《塑胶ด》杂志，看到一则不太引人注意的小消息，说意大利某家塑胶公司设计出一种塑胶花，即将投放欧美市场。李嘉诚立刻意识到，战后经济复苏时期，人们对物质生活将有更高的要求，而塑胶花价格低廉，美观大方，正合时宜，于是决意投产。他的塑胶ด花产品很快打入香港和东南亚市场。同年年底，欧美市场对塑胶花的需求愈来愈大，“长江”的订单以倍数增长。直到19๗6๔4年，前后7๕年时间，李嘉诚已赚得数千万港元的利润；而“长江”更成为世界ศ上最大塑胶花生产基地，李嘉诚也得了“塑胶ด花大王”的美誉。不过，李嘉诚预料塑胶花生意不会永远看好，他更相信物极必反。于是急流勇退，转投生产塑胶ด玩具。果然，两年后塑胶花产品严å重滞销，而“长江”却已在国际玩具市场大显身手，年产出口额达1้ooo万美元，为香港塑胶玩具出口业之冠。
197๕1年6月，李嘉诚正式创น办长江置业有限公司，翌年改组为长江实业（集团）有限公司，正式在地产事业上大展拳脚。1997年，泰国突然爆一场货币危机并展成一个金融和经济危机，而且，很快波及东亚的其他国家和地区，连一向被称为是展奇迹的亚洲四小龙也逃脱不了这场厄运。危机中，大多数东亚经济的货币和资产价值跌落了3o%－4o%ื。东亚地区的银行和企业陷入空前的财务困境。泰国、印尼和韩国不得不请求国际货币基金组织援助。到1998年，所有受到影响的经济，包括金融和企业素质相对良好的新加坡和香港，都陷入了严重的经济衰退。香港的许多房地产公司大肆抛售楼盘，导致房价再一次急剧ຕ下跌。李嘉ล诚和他的长江实业处危不乱，不但不卖一处房产，反而趁楼价下滑，运用人退我进、人弃我取的战略入货，结果在两ä年以后楼ä市大升的时候获得巨利，使手上的资金暴增。
——专家需要案例作为ฦ策划ฐ方แ案的佐证；
从此，我就成为了一个案例收集的有心人，开始从杂志、网站、各种媒体、各种书籍中寻找案例（主要是企业商业案例）。在这个过程中，我现各种案例如同断了线的珍珠，散落在四面八方แ，要一下子列举1oo个或者更多的典型案例，确实有重重困难：在现实中，很多的案例观点不鲜明，主题不清晰，举证缺乏็生动性和有效性。同时，我在收集各种案例的过程中还现，中国的传统文化可谓博大精深，中国的传统经济也充满了哲理因素。自古以来，我们现代人所说的商理——经商之理，早就被我们的先辈尊为ฦ“商贾之ใ道”——经商的规律，在许多成语中得以体现：如业精于勤、事半功倍、聚沙成塔、先制人、别ี出心裁等等，一时不胜枚举。
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么เ职位，旭ຓ日集团都从冀州ะ派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。集团采取按照ั回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到เ考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利ำ条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划ฐ和产品研方面的工作。其中ณ集团的营销副总经理就是可口可乐่中ณ国公司的原销售主管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新安排到เ生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8๖年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料é事业部ຖ、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧ร的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部ຖ却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。旭日早高层大幅调整之ใ后，又把1,ooo多名一线业务人员调回生产部ຖ门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个ฐ人利益的重新า分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2oo1้年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2oo2年下半年，旭ຓ日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中ณ的一个回忆。
案例评点：
在快消费品市场上，“旭日升”冰茶犹如一颗耀眼的流星，迅闪亮地划过市场。究其衰落的原因，可能ม有很多，但是始自2ooo年的企业内部的所谓“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差ๆ的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之ใ时就丢了命。这个ฐ案例告诉我们，在企业上升和展的过程中需要明确的战略方针ฤ和正确的策略๓；同样，在企业收缩和调整的关键时刻๑，更需要周全的计划和具体的有效的步骤，如稳定高层，稳定员工，逐步调整，削弱增强，留老去新等等，真正做到进也有序，退也有序，这才有可能ม“起死回生、东山再起”！