杜邦大规模进入医药业务是在1้9๗98年，这其中，全力进军医药，就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，并且在中国也开始退出纺织业务，杜邦ะ在全球业，这一年。华源也几乎同步启动了进军医药的战。兵贵神速，在19๗99年时华源已经觉察。因为正是在1้999年，杜邦ะ从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。主要是买下了医药合资公司中ณ合作伙，杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织，在这方แ面华源应当说是一个善于学习的好学生。
华源进军化工ื是从收购浙江凤凰化工开始的。华源集团受让凤凰化工&#x，1997～1998年间，成为了第一大股东。同时，华源称之为“给凤凰化工带来新า的利润增长点。凤凰化工受让华源集团所持中国纺织国际科技产，进一步发展日用化工和精细化工等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工“要做日化产业的航母”，并且把目标定在每年创利ำ15๓00万元。然而，在进军日化的同时，华源的农机产业链也资金吃紧，华源最终缺少对日化的资金注入，同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴๒斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部ຖ门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20%ื以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利ำ得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个是华源（如图1?2），一个是杜邦（如图1้?3）。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略๓，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为ฦ资本直推手。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管2๐00多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜ຒ活？本章将为您深入解读杜邦2๐0่0่年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难被模仿的幕后秘密。
在200่2年，杜邦ะ又一次大转型，全力向以生物科技为ฦ代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新า的时代潮流所淘汰。为此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新的科技与工业革命。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方แ向是有自己้的逻辑的，绝不是什么เ赚钱就做什么。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，2๐00多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到เ腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦ะ，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在19๗96๔年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。1996๔年12๐月，华源集团高层首次来到เ潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第2๐97位，年营业额10亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30%的份额。在之ใ后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之ใ后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能ม成为新公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，199๗7年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7๕00่0万元，潍拖以净资产折合3๑000万元出资，其中ณ包括厂房、机器设备，外加评估价逾6000่万元的60่0亩土地。1997年8月，山东光明机器厂以净资产折合1800่万元出资，华源集团以现金4200่万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。1้998年6๔月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海交易所b股上市，华源集团持股36?74๒%，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为ฦ外界称道。
但从1998年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在1996年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在199๗6๔年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主要由á新兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为ฦ主，在这种形势下，刚ธ刚诞生的农机航母面临ภ着生存危机。