这时，实际上就是向世界宣布了要出售纺织。杜邦先宣布，就是万一找不，是耍了一回漂亮的花枪。从事实来看，杜邦ะ真正的战略๓意图才昭然若揭，杜邦将会对这项业，这将是无奈之ใ举。但杜邦也考虑好了后路，因为作为全球领ๆ先的纺织业务，能付得起买单的买家并不多。为了保险起见，杜邦ะ给自己留了一条后路，杜邦淡出纺织，阅历资深的经理人，应当能明白杜邦的。但杜邦ะ的花枪也确实迷惑了不少人。杜邦ะ究竟为什么要把业绩良好的纺织分拆呢？直到杜邦宣布以44亿美元出售纺织业务，很多分析家为ฦ此争议了一年半的，答案才不攻自破。杜邦ะ向医药转向给了华源很大的启发和信心。华源，200่0年。
表1?2杜邦的事业群
图1?5杜邦ะ的战略转型图
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦航母的铿锵足迹！
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔ึ，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到เ这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
企业之ใ所以犯这种错误，主要是因为ฦ资本运营比主业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到20่年的时间里，控制的资产一度超过了1้200่亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅๓游、文化娱ຉ乐、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎ๆ都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主ว业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留แ在对“原材料é”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能ม是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能ม力更具竞争力时，才具有意义。
杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能ม离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦ะ新的经营战略๓是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利ำ润。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方แ便面的成功也是如出一辙。1988年，康师傅创始人魏应行从中国香港转道来到เ祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3๑年后，魏应行几乎赔光了他带来的15亿元新台币，准备打道回府之时，方แ便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中，魏应行因为ฦ不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方แ便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为ฦ。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。