在我看来，为什么要将，读者可能会问：杜邦ะ还与gená，笔者是把杜邦和华源放在一起进行分析的。带给我们ภ，华源和杜邦ะ，并与tatel？加速生物材料商品化过程。杜邦与dow公司共同研发的新玉米种子已๐经在北美上市，并且已经获得了日本的核准。2006๔年5๓月，杜邦与生物技术研发公司devgen公司签约，合作研究作物抗线虫基因。
在本篇中，而不是其他，
四是以合作研究或&#。
图1?1้0杜邦的研发策略๓
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大就犹如刺激冒险家激，贪大的情结非常普遍。在他们的眼中，只有做到最大才过瘾，但做投资和实业。只有做到最大才能算，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益，“大”就成了浮肿，当浮肿到一定程度，再大的巨人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到一定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
20่05年7月，因本溪三药连年亏损，华源制药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中ณ药产业。
从产业发展趋势来看，杜邦预见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为ฦ例，自从它于199๗6๔年上市以来，目前已经分布到了2๐0多个国家，全球栽种面积已经超过了最初的50倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已๐成为趋势。200่5年，基改作物市场已๐经达到52๐?5亿美元，产品包括抗杀草剂、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已经显示ิ出了巨เ大的发展空间。目前全球5๓%的化学品市场，市值约为318๖亿美元，是应用工ื业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦ะ转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺ิ应时代发展潮流的明智之举。因此，杜邦转型生命科学，受到了市场的认可和追捧。当199๗8年4月杜邦公司宣布改组成由á生命科学领ๆ衔的3个企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12%ื。这就是市场对杜邦转向的肯定。1998年杜邦决定分离其已拥有1้7年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦ะ公司改建成一个生命科学公司；然后，杜邦又用26亿美元购进了联合制药风险投资的merck公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工程。杜邦ะ的转型方向，在其长远的前瞻性指导之下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。
从上述的“三关”来看，杜邦ะ就是一直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8我们可以看到，从1้999年开始，整个机械行业持续增长，并且在2003๑年增长速度达到了最高点，为38๖?90%。此时本是华源丰收的时节，但华源已经基本退出了农业机械。特别是从2004๒年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能感叹其生不逢时，退不择机了！
图1?8๖机械工业的历年增长速度
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两ä个渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部ຖ具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两方面都难以做到，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。
带领ๆ华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角：“中国华源不仅追求在21世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大创造力的中ณ国优秀大企业，而且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界ศ级企业。”
生如夏花般绚烂，去如秋叶般凄美，这句话可以用来描述十年华源的风雨历程！
跻身于“象群”，又不掉队于“象群”，将成就资本雪球的稳推手。但这里面究竟有多少学问？本篇将以石油行业的案例为您深入解读。