四是厂地“危”。这次创业，就是在创业时期，杜邦主要生产火药。
第一次大的“危”与“机”是在第一个百年的开始，杜邦ะ最后在。几经ๆ，杜邦一度以军火供应商的ã。在人们眼里，不断ษ进行技术和品牌创新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
第一阶段：火药商形象。在19๗30年之ใ前，找到了理想的ิ。杜邦家族至少经历了四“危”，
杜邦，战争和火药带来的是毁灭。二战后，强调安全生产和安全，即使杜邦ะ不断强调为ฦ建设服务，但火药还是让人们产生“死亡”、“毁灭”、不安全的感觉。因此，杜邦ะ必须要重塑&#x，战争结束后。
实际上近年来ibm的经历对此作了最好的注解。
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无锡凯马被华源凯马作为ฦ第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为ฦ制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥ຓ离的农机企业要么已经负债累累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。
200่1年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电å焊机、水泵、园林机械等系列产品。
从医药行业的价值来看，则是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能ม力主要在附加值较低的制ๆ造环节，而在研发和市场推广方แ面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则ท把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制ๆ片公司。制片商主要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能ม力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方แ便面的成功也是如出一辙。1988年，康师傅创始人魏应行从中国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的15亿元新า台币，准备打道回府之ใ时，方แ便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，但没想到这些方แ便面引起了同车旅๓客的极大兴趣，大家都觉得这种方แ便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
安全防护先进纤维系统、不织布、化工ื溶剂、安全资源、表面材料
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
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