方法二：ge公司曾经先后调整出让了71项ำ非核心业务。比如，比如，回归主业演化成了全球性的趋势。而那些á，归核化
巴๒斯夫因为ฦ及时回归主业而赢&，联想卖掉了互联网、服务等业务。集中资源专注于pc，国内企业在尝到苦头后，也纷纷掉头回归主业。正如贝恩咨询公司合伙人克里斯·祖克所言：“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外”。也纷纷ä，把精力和资源集中于核心业务的，对比国际企业的回归趋势，还收购了ibm的全球个人电å脑业务；新希望不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，夏新、奥克斯等则表示要放弃造车计划；而是将主要精力放在“打造世界ศ级农牧，回归主业。事实表明，最后都将面临着&#x，大部分的扩张企业：当旧主业的领先位置被竞争者或新进入者动摇甚至占据时，它们才发现自己并没有在新业务和新产业中形成核心能力。
对于企业来说，其核心业务仿佛是一脉根系。远离企业根系的业务，不管它的枝叶在当时是多么的繁茂，它迟早会因为远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时，如果你的下一步距离上一步太远，你将很可能被大步闪了腰！
当然，探索新的资本洼地，无疑ທ是有风险的，因为这意味着投资者有可能是去“找死”；但如果由于风险就止步不前，则风险更大，因为这意味着投资者是在“等死”。从概率来看，“找死”和“等死”的结果是不一样的。“找死”的成功几率至少还有50%ื，而“等死”的成功几率却是0。因此，企业宁可去“找死”，也不“等死”，“找”可以引来生机，而“等”只有死路一条。历史告诉我们：成功之路都是创น新和探索而来的，企业永远都不能ม停止创น新和探索的步伐！