埃克森美孚的经验告诉我们，我国石油企业产品布局应，同其相比；从理念，有利于提高利润。有利于&#x，全球化的产业布局，到投入。再到可考核的指标。
巴斯夫的经验表明，只有在目标上达成高度一致、在行动方案上执行有序的模式，才是有效的模式；绿色发展要达到预期目标，其模式就必须是立体的，上下游，而且产，
预防这种风险的有，都要有详细可行的措施。
空气污染物排放-4๒0%氮排放-6๔0%
作业措施制定推广“作业完善性管理系统”，企业真正做到“安全为基”。降低风险并改善运作状况
郭士纳在《大象也能跳舞》中ณ提到：如果大象也能跳舞，那ว么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？
方法二：归核化
华源和杜邦的共同经验告诉我们：资本雪球的直推手，在你采取行动前，一定要认真规划ฐ好每一步，冒进将面临ภ惩罚，仓促将付出代价！
对于企业来说，其核心业务仿佛是一脉根系。远离企业根系的业务，不管它的枝叶在当时是多么เ的繁茂，它迟早会因为ฦ远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时，如果你的下一步距离上一步太远，你将很可能ม被大步闪了腰！
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创น新，不断超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。
但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电å脑时代的迅速来临。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1995๓年，象征个ฐ人电脑时代来临的windows9๗5被推出。但对windows95最为不屑一顾的就是ibm，它认为微软是靠ibm起家的，当初ibm把dos交给微软去做，并不是ibຘm做不了，而是懒得去做。基于轻敌的思想，1995年ibm将windows关起来，转而推行自己研发的os2。ibຘm当时认为ฦ，ibm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个人电脑可以先预装os2，在这些优势之下，一定可以扼杀windows9๗5。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连ibຘm的个人电å脑部门都报怨：为什么เ不让装windows9๗5呢，因为装上os2的机器根本卖不出去。就在ibຘm向微软开战的时候，康柏、dell这些个ฐ人电脑แ公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibm终于认识到个人电脑แ潮流不可逆转时，却发现对手早ຉ已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibm的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个人电å脑制造商。ibຘm如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为it解决方案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别无选择。