跨国公司在提供高质量、差异化产品的同时，同时为了达到更高的盈利水平，从外观设计、设施布置到เ服务都采用统一，还吸引了大量的客户。跨国石油公司在我国的加油站与在其他国家的加油站一样，通过为ฦ用户提供全方位和规范化的售前售后服务；还凭借其卓越的服务理，跨国公司的新า模式，对我国传统的加油站经，附带洗车或存车、换轮胎等相关服务，还在加油站旁้附设全天营业的小型超市，提供各种便利服务。这种方法不但提高了加油站面积的使用率，提高了整体盈利性，来进一步巩固和扩大。它们还把产品销，在提供加油服务的同时。
注：流动资产周转率=产品销售收入平均流动资产；存货周转率=销货成本平均存货；总资产周转率=产品销售收平均。
项目中石化埃克森（合并前）壳牌bp阿莫科美孚（合并前）
产品损失10่?2๐5%
表2?3新技术对乙๗烯装ณ置的影响
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，埃克森美孚在规模扩张中。超过了行业平均规模8å，主要利ำ用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能ม力，完成规模扩张。3并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即一方面要处理好企业内部ຖ的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个ฐ企业的经营能力和内部ຖ各个ฐ生产部门的生产能力；另一方แ面处理好企业外部的各个企业之间的经济关系，通过分工协作、产品联系、销售渠道、技术开发、人员培训、承包转包、项目投资、资金融通等方式，把更多的中小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
规模才具抗衡力
这一特点是说，为了迎来最佳时机，这些巨头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别长，甚至可以达到8๖年以上。可以公正地说，世界上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了一个石油周期，一直等到19๗98年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到最低时，这家公司才施展并购的利ำ器，将美孚一举拿下。
埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别ี特别ี长，有时要考虑3๑0年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为ฦ当代人作投资，而是在为下一代人作投资，而且它们的投资方向一般不会跨越它们所擅长的行业。
由物及人，笔者联想到เ了企业。企业里面也有一个著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个组团，第一个组团是由行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的60่%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4๒倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
无论是“象群方แ阵”还是“三四律”，都告诉我们：在任何一个方阵中，都是有数量来约束的，企业要在一个行业中生存下来，必须具备以下两个条件：一是要有能ม力跻身于象群，二是要有办法维护自己在象群中ณ的位置，不从象群中ณ掉队。
从上面的分析中我们可以看到，杜邦是有条件大幅度变化资本舞步的，因为ฦ它的投资舞台足够大。比如，当它不想做纺织时，它能在相对较短的时间内就找好买家，而且出让的价格还不菲。再比如，当它想进军石油行业时，只要它开出具有足够吸引力的价码，就能如愿收购到目标石油公司；而当它想退出石油行业时，也能如愿找到石油业务的买家。
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦华源?德国巴斯ั夫
相比于杜邦，华源在曾经涉แ足的农机、纺织、医药等三大板块，都没有实现核心技术的整合和突破，具体来说如下：
总资产百万美元33๑25045๓98047๕335๓459๗3410่91160่8
如表1?4๒所示ิ，分析杜邦ะ与其农业生技主要竞争公司的财务比率，可知杜邦的资产负债率处于较高风险状态，达到了73๑%。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60่%的安全界线。这么高的负债率，决定了杜邦要及时舍弃盈利ำ低的包袱，以防财务恶化。
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利ำ，导致整个农机航母折戟沉沙。而那些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
2?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能ม重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部ຖ门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利和发展的中心。公司的各项ำ策略均由17个业务部ຖ实施，而原有的14个ฐ辅助单位，则统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中ณ为17๕个业务部提供辅助性服务，而各业务部ຖ门不仅可以从公用服务部得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到了4?1万人。改组后的公用服务部ຖ，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中ณ的竞争力。
3๑?采取事业部制
在这方面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部ຖ组织如下：总部ຖ实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12๐名董事组成，其中3人来自公司内部，另外9๗人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部、炼油销售与运输部、化工部ຖ以及技术部ຖ5个事业部ຖ。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制，目前已๐经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断
企业文化往往被一些企业理解为ฦ是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领ๆ导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时1้1年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消เ费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。1้1้年的考察结论，如表2๐?10所示ิ：
表2?10企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司