由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪ฐ费、不均衡生产和强行生产为绝对条件的，有些，
依我看，三个月，这是不可缺少的。当机&#，因此。他向我汇报说，“能用80人，很是畅销。起初ม，我们想生产5000辆左右，曾指示负责发动机生产的科长，“要用不到100人生产出50่00辆车用的产品来”。就要立刻停机，我们从1้9，获得了好评。后来，“花冠”继续畅销，“：我便问他？”他马上回答说：“需要1้6๔0่人。“二乘八等于十六：”我一听就把他训斥了，这种简单的计算在小学就学了，没想到我这么เ大还要你教我，别糟蹋人了！”
“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公司，我们也已๐经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺ิ利，那就真是锦上添花了
这已经讲过好多遍了，因为目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方法。为ฦ了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需求数量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的量，不能随意增减。
在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工ื序之一——传动轴动平衡工ื序上，开始试行了“看板”。
1955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已๐经能够掌握“jit”的技术，作为ฦ制造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。
我们可以从运动中ณ得到เ各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负责，那么เ，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
因此，以运用丰ถ田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪ฐ费现象来：
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰ถ田à人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创น造出来的。
当时，作为ฦ举母工厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那种把许多工件集中ณ起来加工然后送往下一道工ื序的作法，变成按照加工工ื序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示ิ什么时间、生产多少什么เ类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到เ原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到เ最低限度。在这一过程中ณ，用于领ๆ取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
当时，作为ฦ举母工ื厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中ณ起来加工ื然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工ื序布置不同的机器设备，一件一件加工工ื件，也就是改成生产流水线。
这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。
这种流水作业的基本方แ式是世界上一切汽车企业中ณ是通用的。最近，又出现了一种波尔波方แ式的作业法，由一人装配好整个ฐ发动机等，但是，主流仍是福特式流水作业。
索伦森先生所描述的是19๗10่年前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都仍未发生变化。
丰田à生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇็费了一翻苦心，而丰田方式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部ຖ件、按需要的数量、在需要的时刻๑到达总装配工ื序的每道流水线上。