话虽如此，每户都有手工ื织布机，我们村子里全是农户。
然而，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工ื织格子布的程度。汽车生产的基本方แ式仍然&#x，但在现代工业。工业工程（ie）的定ๅ，引进这个概念时。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
那&#x，可能是环境的影响。我渐渐，有人指责丰田生产方แ式不是ie而是me（methodengineering,ไ方法管理学）。其实，我认为ie的真正意义แ是“直接涉及到。在定义上纠缠是不明智的方แ法。
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，这也难怪，有&，因为它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工ื时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产活动。
一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么เ产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
美国式大批量生产的方แ法能ม充分利用电子计算机而收到เ成效。我们丰ถ田汽车工ื业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划ฐ，以及在计划阶段，计算每个ฐ零部件日需求量等都得用电子计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工ื具使用，努力做到不受制于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方法。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍ๅ看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰ถ田汽车工业公司内部ຖ已๐经得到证实，上述平衡块就是一例。
从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工ื序去相当于超市的前一道工ื序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部件。而前一道工ื序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从195๓3年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
3๑搬运的无效劳动；
反复追问上述5个ฐ“为什么เ”就会发现需要安装过滤器。
这一年对丰田汽车工ื业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工ื发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到เ工业生产的情况中清清楚楚地感受到เ。
甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。
我经常从反方แ向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方แ式，给了我很大的启示。