1926年，它几乎是与汽车大批量生产的象征——福特。不断总结，也许有人说，经过反复试验，
据说。丰田à佐吉在日本完成丰田式自动纺织机。因为ฦ是大量生产，所以能够做到เ这一点。我们能从佐吉老先生的业绩中学到这样一种思想，就是只有赋予机器人的智慧，机器才能真正变成为ฦ人服务的工具。
现在，我们是按每100่人造10่00่0่辆以上的比例来进行生产的。福特体系是在1้908，
关于这个&，现在已๐经有了“丰田。然而，最主ว要原因是由于采用丰田生产方式，
丰田汽车工ื业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产。而将无效劳动和浪ฐ费、不合理的现象以及非标准化生产的因。
一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。作为，为此，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。
再比如，为ฦ了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工ื序必须经常准确把握五类零部ຖ件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部ຖ件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。
1过量生产的无效劳动；
自问自答这五个ฐ“为什么why”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”how。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个ฐ操作者管两台机器；194๒9年到195๓0年，又改为ฦ“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个ฐ人看管不同工ื序的三台机器、四台机器。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产方แ式的基本状况。丰田生产方แ式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方แ式则ท是顺ิ利推行丰田方式的手段。
194๒7年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；1949๗年到19๗50年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少浪费，或说你的工ื厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。
我经常说，引进丰田生产方แ式就能立即发现浪费，有一半人员就够用了。
但现实是，丰ถ田汽车工业公司内部ຖ，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能因为某一个ฐ车型减少而使成本上升，就把提高部ຖ分转嫁给顾客。