从杜邦的发展来看，在这漫长的发展过程，总资á。仅靠生产火药还能ม有立足之ใ，经过2๐00多年的发展，也有被动。杜邦的转型既有主动，
我们不得不，在企业国际化的进ຂ？杜邦在第一个百年中，实际上别的任何产品也没介入，只生产火药。但在今天，假设杜邦没有拓展别的业务，杜邦从3๑?6万美元的集资起家？我们可以想象！杜邦如果不转型能行吗，做些有益的思考是非常必要的，否则我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。我们，况且，因为如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！华源和æ，因此，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由á于业务的原因，我很幸运地主操了“解剖”的这把刀。
一是技术“危”。杜邦ะ认识到，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那么杜邦即使能ม够开业，在后期的竞争中也不可能生存。为了掌握核心技术，经过老杜邦ะ的策划，他两个儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术、设备和人才。除此之外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀一起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦原来从拉瓦锡那里学到的火药技术，杜邦家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制高点的最重要的武器。
三是交互授权获得技术。杜邦与其主要竞争对手syngenta，频๗繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。2๐00่6年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂和syngenta的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。2006๔年4月，两家公司又交互授权部ຖ分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂๘技术，而syngentaທ则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资50%ื，组建种子公司，以整合两ä家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
第二阶段：开创美好生活。在193๑0年后，杜邦提出了“开创น美好生活”的定位，这对杜邦调整战略、塑造品牌起到เ了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为ฦ“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦在19๗30年后至进入2๐1世纪之ใ前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65๓年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦ะ主要业务在化学领ๆ域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创新产品，满足了工ื业界及商品社会的需求。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
每股净利润（美元）2๐?022๐?462๐?191้?900?9๗2
（一）对产业发展趋势的深刻预见性
2๐00่4年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为ฦ该企业继凯马之后的主打品牌。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个ฐ行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源19๗96๔年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工ื业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方แ面位居世界前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主要与我国制ๆ药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制ๆ药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的30่00่多种西药中有99๗%是仿制的；近年来生产的837种西药中，有97?4%是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%的份额，中国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
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企业名称销售额利ำ润销售额增长率利ำ润增长率2005年利润率
从一飞冲天式的壮观，到自由落体式的坠落，这就是华源资本雪球的轨迹！
跻身于“象群”，又不掉队于“象群”，将成就资本雪球的稳推手。但这里面究竟有多少学问？本篇将以石油行业的案例为您深入解读。