可见，正是这种接近ກ，就是它在推动资本雪球时稳，而且获利能ม力远远。埃克森美孚公司的成功逻辑，每一个成功者的背后。成功绝不是偶然的，比如。，正是这种稳健，才保证了这家公司，无论是在油价低至每桶8美元以下，还是在高达100美元以上，都能获利ำ，必有其成功的逻辑。使埃，反过来，埃克森股票的收益率达到了41้1%，而标准普尔50่0的公司平均只有25๓2%。当主业回归时，
一是超“长”，资本也应当随着主业的回归而回归，随着主ว业结构的调整而调整，笔者认为。以，资本的控制模式必须遵循生存与发展的策略——“分立求生存，归核求发展”，即分立是为ฦ了独立运作，调动各业务板块的积极性，体现灵活性，实现快速成长，并分散风险；而归核则是为了集中力量，体现企业的核心能力，实现优势互补和协同效应，发挥统一性和规模性优势。笔者认为，资本控制ๆ模式随主ว业回归调整的基本方法有以下两ä种：
由物及人，笔者联想到了企业。企业里面也有一个著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为ฦ三个ฐ组团，第一个组团是由á行业的前三名组成的，前三名共占有全部ຖ市场份额的60%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
谁想一劳永逸，谁就将面临淘汰；谁因畏难止步，谁就将面临失败！
（一）资本雪球的直推手，请不要忘了你所处的资本舞台
三是资金“危”。为了解决资金瓶颈，杜邦家族找到了在欧洲工商界ศ、政界都有影响的三个人物，即瑞士银行家比戈尔曼、路易王朝的前财政大臣奥卡和法国银行家杜肯瓦三个投资商，拉他们投资入股，这样一是能ม解决资金问题，二是能ม利用其渠道征得法国政府的技术支持。在此基础上，公司发行股票1้8股，每股200่0美元，共集资3๑?6万美元。其中法国3位投资人共持3股（各1股），杜邦家族作为决策人持11股，剩下的4股在美国招股，分别ี卖给了美国工商界ศ。
当然，对于位于产业前端领域的技术，杜邦也会刻意将核心技术保留在公司内部。它的一般做法是先进行评估筛选，如果认定是具有潜力的技术产业，则在扩充下游市场时，会刻意防止核心技术的扩散。比如，杜邦是目前世界上唯一一家拥有生物材料转化的pdo技术并将其投入到商业化生产的公司。杜邦通过专利保护和分解生产流程，来保护相关技术和工艺，创น造技术垄断。杜邦ะ不直接出售bio?pdo原料é，只向客户提供产品。杜邦把这些产品的生产转移到亚洲，让亚洲的生产商只有聚合的末端技术，但又对其核心技术不构成威胁，这样以保持对市场的技术领先。
从“开创美好生活”到“创造科学奇迹”，无论是开创还是创造，都带有“创”字。创新为魂，创新为ฦ首，旗帜鲜明，步伐坚定。杜邦每年研发工作的预算达到了销售额的5%，大量的投资被用于永无止境的研发中，特别ี是投资回报率极高的基础科研中。曾经被杜邦ะ公司首先发明、控制、有重大意义的化学工业新产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的ducນo漆(1้92๐0年)、为合成纤维工ื业奠定基础的raທyon人造丝(1้92๐1年)、氟利昂(19๗31年)แ、首例合成橡胶neoprene(เ氯丁胶，1937年)แ、尼龙和特弗龙(teflon，1้93๑8年)、涤纶聚酯纤维(1้950年)、莱卡(lycນra)弹性纤维(เ19๗59年)、比钢铁ກ还坚硬5倍的凯芙拉(เkevlar)聚芳酰胺纤维(1980年)แ、专用于地毯的防污纤维stainmaster(1986年)等。目前，杜邦ะ通过对生物技术的基础性应用研究，进一步扩展了公司在化学和材料科学领域的传统技术平台，把生物学上的能力嫁接到材料学上，寻找突破性的增长点。
尽管历史不能ม假设，但还是有人提出，如果杜邦不进军生命科学，不放弃传统的纺织业务，杜邦的风险会不会更小一点？杜邦会不会日子更好过一点？
（二）对财务报表的高度敏感性
被剥ຓ离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐观态度，认为ฦ其业绩不佳主ว要有以下两大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而1999年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能重生。因此，无锡凯马在被剥ຓ离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创新提高，经过几年的发展后，目前该企业已๐经成为国内10kw以下功率的农业机械发动机的主要供应商。
图1?9๗华源的农机进退时机选择
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断