bp为保证在决策前能够听到最好的建议，没有委员会，只有顾ุ问小组，
。在bp公司里，而不是先决&#，事先都要充，在这些巨头的背é。究竟有哪些不一样，再由领导者作出决策，最后靠团队去执行。这是bຘp最深层的文化。bp所倡导的预见未来示意图，如图2?2所示。再咨询，各级都是如此，在充分听取各顾ุ问小组的？
方แ法二：归核化
世态众生中，作为陆地上体形最大。最安全的阵容莫过于象群了，它们的至柔至软却力拔千钧的象鼻，至刚至韧而无坚不摧的象牙，前后相随且错落有致的方阵，稳健舒缓但踏地有声的步伐，无不显示出强大和力量！飞鸟见之逃，百兽闻之ใ避，还有什么能比跻身于象群之ใ中更为安全和稳健的呢？
对于企业来说，其核心业务仿佛是一脉ำ根系。远离企业根系的业务，不管它的枝叶在当时是多么的繁茂，它迟早ຉ会因为远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时，如果你的下一步距离上一步太远，你将很可能ม被大步闪了腰！
我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断ษ了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由á于业务的原因，我很幸运地主操了“解剖”的这把刀。
三是交互授权获得技术。杜邦与其主要竞争对手syngenta，频繁展开合作，以交互授权的方式创น造双赢。20่06๔年2๐月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂和syngenta的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。200่6年4月，两ä家公司又交互授权部分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而syngenta则授权了部分抗害虫技术。两者为ฦ了谋求更进一步的合作，还协议各自出资50่%，组建种子公司，以整合两家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界ศ的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
但时代的发展悄然改变了这一判ศ断，这就是个人电å脑时代的迅速来临ภ。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。19๗95๓年，象征个人电脑แ时代来临的windows95被推出。但对windows95最为不屑一顾的就是ibm，它认为微软是靠ibm起家的，当初ibຘm把dos交给微软去做，并不是ibm做不了，而是懒得去做。基于轻敌的思想，1้995年ibm将windows关起来，转而推行自己研发的os2。ibm当时认为，ibຘm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个人电å脑可以先预装ณos2，在这些优势之ใ下，一定可以扼杀windows95。但这场战争只进行了一年左ุ右就分出了胜负。连ibm的个ฐ人电å脑部门都报怨：为ฦ什么不让装windows95呢，因为装上os2的机器根本卖不出去。就在ibm向微软开战的时候，康柏、dell这些个人电脑แ公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibm终于认识到เ个人电脑แ潮流不可逆转时，却发现对手早ຉ已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibຘm的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个ฐ人电脑制ๆ造商。ibm如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为it解决方แ案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别无选择。
（一）对产业发展趋势的深刻๑预见性