经理人需要掌握的第一项ำ技能是设定合理的目标。
设定合理的目标
企业的绩，团队也就失去了存在的必。尽，就没有方向，目标都是最为ฦ重要的。对于任何组织和团队来说。但是它们也具备一些共同的特征，而且这些特征往往是团队取得成功所必不可少。那么，绩效是从哪里来的？自然是从人而来。决定企业绩效高低的是人。
效率至上
本节我们先来分析一下高绩效团队的特征。没有目标，
正如我们在第一章中所说，企业绩效在某种程度上来说决定着企业的成败。在研究打造高绩效团队这一课题的过程中，我们分析了近百个成功和失败的团队，取得高绩效，最终现：效率至上；结果导向；目标一致；各司其职；高度协同；快反应。
谁料计划书分到销售人员手中之后，如石沉大海般毫无动静，既没有人提出建议，也没有人表示认可。为了弄清楚原因，刘ถ虹举行了一次销售部门的全员会议，最终得到了一系列的质问：
对于一位刚ธ刚毕业4年的大学生来说，成为管理近60名销售人员的部ຖ门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个星期，刘虹便编写了销售部门2009年的整体销售计划ฐ书，并详细地分解到每一个区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划ฐ书公布在部门内，便会获得大家积极的反馈。
做需要做的事，而不是仅仅做上司告诉你的事。
授权的根本在于塑造一个自我管理的团队。当每个人都能够对自身进行有效的管理时，团队将顺其自然地获得高绩效。
有效甄别与管理问题员工
问题员工存在于几乎每一家企业之中，这是所有经理人的一个ฐ共识。但是对于问题员工，很多经理人一筹莫展，感到束手无策。但是，与团队内的冲突一般，如果你不能够妥善地管理好问题员工，他们将成为团队的噩。
大多数问题员工是可以被指导和修正的，一旦进展顺利ำ，他们将成长为ฦ优秀员工；而其中ณ一些拥有一技之长的员工，则很可能成为大家学习的榜样和标杆。但是有一部分问题员工却让经理人很头疼，这些问题员工主要有两类：一是拥有独特的技能，但是时常挑战公司的规章制ๆ度的员工；另一类是小人型员工，他们总是在搬弄是非、挑拨离间，使得团队中的协同精神消失殆尽。
对于这两种员工，我们的原则ท很简单：针对第一种员工，先对他们进行教导，如果不能够改变，则ท请他们走人；对于小人型员工，则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多，但是有一些问题员工，如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此，对问题员工的管理先要从甄别开始，问题员工的种类很多，我们将在第八章中详细介绍。
事实上，对于问题员工ื的管理与对其他员工的管理并没有太多的差别ี，只是经理人需要付出更多的努力和关注而已๐。我们经常跟一些经理人说这样一番话：
很多员工就像孩子一般可爱，当缺乏็上司的关注时，为了取得上司的关注，他们往往表现得比常态恶劣一些。因此，如果你的团队中出现问题员工，先应该检讨的或许是你自己，至少你应该回顾ุ一下近期对这位问题员工的关注是否足够。
很多经理人总是对员工缺乏应有的关注。
塑造高绩效团队文化
要真正释放出团队的潜力，就必须塑造高绩效的团队文化。文化能够从最深处影响我们的生活方式和行为，一支团队如果拥有高绩效的文化，便可以使得每一位成员都将高绩效视为使命，从而付出一切努力以确保团队的高绩效。但是，能够塑造出高绩效文化的经理人屈指可数。
杰克韦尔奇是一位杰出的经理人，他将企业文化视为管理的核心，为ฦ了使企业文化从一种概念转变为实实在在的管理工具，他将团队文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得团队文化逐渐清晰化、具体化。同时他还了一系列的方法，这一切我们将在第九章中进行阐述。
同时，我们现很多团队遭遇失败是因为ฦ两个跟文化相关的原因：畏ั惧失败和甘于平庸。我们认为，这两者是成功最大的敌人，而这两ä个ฐ敌人全部存在于员工们的内心之ใ中。
对失败的畏惧或许来自于经理人。很多经理人不能ม够对失败采取宽容的态度，一旦ຆ现员工出现差错，往往会立即进行批评和惩罚，导致员工们战战兢兢，从而不敢接受新的工作和任务。
而甘于平庸则更糟糕，它使员工们总是满足于眼下的成绩，过着得过且过的生活。一旦如此，团队就不可能ม获得高绩效。
针对这两ä种状况，我们提出了宽容失败和拒绝平庸两个观点。
本章只是对经理人必备的7项ำ技能进行初步的阐述，在下面的章节，我们将对每一项技能进行深入全面的讲解，同时一些切实可行的行动方案，以使新晋经理人们能够迅掌握这7项技能。