接下来，只有不断对下属进行辅导。他，那就是低绩效肯定。优秀的领导者是教练，
其次。我们将对这7项管理技能&#，
第四节高绩效团ฤ，才会获得前进的方แ向。
是谁在决定着企业的成败？是企业的创始人、消费者，还是市场？或许每一个人都会从自己的角度答案。但是有一点是毋庸置疑ທ的，为员工们指导。他们才能ม够获得成长，才能够组建成一支高绩效。
计划、组织、领导和控制，这是管理的4项职能，管理的定&，那么เ？罗宾斯也了答案：一个ฐ协调工作活动的过程，x米x花x在x线x书x库xa
不久前。以便能够有效率和有效果地同别，一位名叫刘虹的经理人找到เ我们，说起自身的经历，不断叹息。她是一位异常出色的销售精英，20่08年度个人的销售业绩占据了公司整体业务的27%ื，春节过后，由于出色的销售业绩，她被提拔为销售部ຖ门的负责人。
那么，如何才能拥有这6项特征和8๖种表现呢？也就是说如何才能够打造高绩效团队呢？这正是本书所关注的重心。
做需要做的事，而不是仅仅做上司告诉你的事。
授权的根本在于塑造一个自我管理的团队。当每个人都能够对自身进行有效的管理时，团队将顺其自然地获得高绩效。
有效甄别与管理问题员工
问题员工存在于几乎每一家企业之中，这是所有经理人的一个共识。但是对于问题员工，很多经理人一筹莫展，感到束手无策。但是，与团队内的冲突一般，如果你不能够妥善地管理好问题员工，他们将成为团队的噩。
大多数问题员工是可以被指导和修正的，一旦进展顺利，他们将成长为ฦ优秀员工；而其中ณ一些拥有一技之长的员工，则很可能成为大家学习的榜ึ样和标杆。但是有一部分问题员工却让经理人很头疼，这些问题员工主要有两类：一是拥有独特的技能，但是时常挑战公司的规章制度的员工；另一类是小人型员工ื，他们总是在搬弄是非、挑拨离间，使得团队中的协同精神消失殆尽。
对于这两种员工ื，我们的原则很简单：针对第一种员工，先对他们进行教导，如果不能够改变，则ท请他们走人；对于小人型员工，则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多，但是有一些问题员工，如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此，对问题员工ื的管理先要从甄别ี开始，问题员工的种类很多，我们将在第八章中详细介绍。
事实上，对于问题员工ื的管理与对其他员工的管理并没有太多的差别，只是经理人需要付出更多的努力和关注而已๐。我们经常跟一些经理人说这样一番话：
很多员工就像孩子一般可爱，当缺乏上司的关注时，为了取得上司的关注，他们往往表现得比常态恶劣一些。因此，如果你的团队中ณ出现问题员工ื，先应该检讨的或许是你自己，至少你应该回顾一下近期对这位问题员工的关注是否足够。
很多经理人总是对员工缺乏็应有的关注。
塑造高绩效团队文化
要真正释放出团队的潜力，就必须塑造高绩效的团队文化。文化能ม够从最深处影响我们的生活方式和行为ฦ，一支团队如果拥有高绩效的文化，便可以使得每一位成员都将高绩效视为使命，从而付出一切努力以确保团队的高绩效。但是，能够塑造出高绩效文化的经理人屈指可数。
杰克韦尔奇是一位杰出的经理人，他将企业文化视为管理的核心，为了使企业文化从一种概ฐ念转变为实实在在的管理工具，他将团队文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得团队文化逐渐清晰化、具体化。同时他还了一系列的方法，这一切我们将在第九章中进行阐述。
同时，我们现很多团队遭遇失败是因为ฦ两个跟文化相关的原因：畏惧失败和甘于平庸。我们认为，这两者是成功最大的敌人，而这两个ฐ敌人全部存在于员工们的内心之中ณ。
对失败的畏惧或许来自于经理人。很多经理人不能够对失败采取宽容的态度，一旦现员工出现差ๆ错，往往会立即进行批评和惩罚，导致员工们战战兢兢，从而不敢接受新的工作和任务。
而甘于平庸则更糟糕，它使员工们总是满足于眼下的成绩，过着得过且过的生活。一旦如此，团队就不可能获得高绩效。
针对这两种状况，我们提出了宽容失败和拒绝平庸两个ฐ观点。
本章只是对经理人必备的7项技能进行初步的阐述，在下面的章节，我们将对每一项技能进行深入全面的讲解，同时一些切实可行的行动方案，以使新晋经理人们能够迅掌握这7项ำ技能ม。