从医药行业的价值来看，相比于国内医药企业，而在研发和市场推广方面，这就是“大片模型”。但国内医药企业的能力主要在附加值较低的制造环节，即研发和流通环节的业务附加值。则是典型的“微้，
长期的资&#，注定了华源医ะ，则ท把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制片公司。制片商主ว要是靠不断ษ推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，要远高于制ๆ造。国外的医药企业，比如默克、辉瑞等。这是一种加速下降的衰败螺旋之ใ路。真正引发华源危机的是几十亿元到期不能ม偿还的银行债务。华源领航人仍坚信能&，就在华源事发前。但贷款银行并不这样想，他们看到的是这种下降的螺旋๙曲线，在他们看来。他们已经对，如果今天讨债还有可能讨回一些利益，但如果明天讨债，则极可能一分钱也要不回来。没有什么比失去信心而导致的恐慌更为可怕，华源就像多米诺骨牌一样，轰然倒下。
类似杜邦ะ的这种案例，在创น业史上还有很多。比如康师傅方แ便面的成功也是如出一辙。1988年，康师傅创始人魏应行从中国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶ะ好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3๑年后，魏应行几乎赔光了他带来的15亿元新台币，准备打道回府之时，方แ便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中，魏应行因为ฦ不习惯火车食品，就自带了两ä箱台湾产的方便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
这么一句无意中的牢骚话，对正愁于没有创业方向的小杜邦来说，真是豁然开朗！他顿ู悟到了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差，价格却要贵好几倍。这一独特的数据使他触发灵感，产生了创业的念头。如果他们能自己在美国创น办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那一定会占领全美市场，击败所有技术落后的对手。这一关键性信息，竟然成就了杜邦ะ以后的江山。
杜邦ะ转向了综合科学，它最新า的目标主要是前面所述的五大主ว攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已๐经是弹痕累累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能够创น造奇迹吗？资深的专业人士已经能ม预测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2005๓年，华源的危机终于爆发了！
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在196๔4年就进入了制ๆ药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990่年，杜邦与merck公司合资成立制药公司。1้998๖年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦ะ结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在20่01้年初，也就是即将迎来杜邦20่0่年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施ๅ贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
表1?120่05๓年美国五大化工企业经营业绩(单位：百万美元)
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能ม源公司。杜邦经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界近50่个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700่个门类，2๐0000多个品种。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰ถ酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7000余万股，直接购入福建兴业银行7000万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两ä支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料é主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料é的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为ฦ它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主ว业发展的严å重损害。
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为ฦ制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么เ已经负债累็累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆ะ破产。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。