同本溪三药的经历极为ฦ相似，经财政部ຖ上海办对华源制药的审计。根据新า华网的报道，
与杜邦不同，在财务报表上做些手脚。为了维持上市公司的经，华源在制药业务的其他板块，华源在急于做成中国第一的过程中。在大手笔的并购中，2๐001～2๐00่4年其披露的净利ำ润分别为：1887万元、2๐02๐6๔万元、47๕25万元、1013๑万元，加起来还不足1?亿元，这意味着如果按照财政部ຖ的审计来追溯调整的话，华源制ๆ药这4年很可能ม都是亏损的。华源制药不得，认定2๐001～2๐0่04年华源制药虚增净利润1，而根据华源制药的，从来没出现过大手笔的利润。以华源制药为例，背景驳杂，华源收购的医&#，领域宽广，华源在多行业的操作中，就像当年进军日化，整个高层显得外行，进入时大张旗鼓，但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中成药、保健药品、维生素cນ等作为一时的主打方向，但都因短期难获回报而放弃。不能ม持之以恒将意味着最后一事无成，华源就是在这种情况下不断沉沦。其中ณ，最典型的案例是华源制药旗下的龙头企业本溪三药，在华源控股下，其五年多的迷茫经历，集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。
实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长156公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工ื的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的一员。
分析华源进入农业机械的路线图（如图1?9），可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。
华源从进入农机，到最终解散农机，整个ฐ投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为的那样，农机行业已经无药可救了吗？
杜邦ะ在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断ษ的目的。杜邦由此给我们的启示是，企业必须立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦公司当年的失误。
但从19๗98年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在19๗96๔年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在1996年前后，以山东时风集团为ฦ代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主要由新兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则ท逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中ณ小马力拖拉机为主，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。
在2002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界ศ经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中ณ去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦ะ正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新的科技与工业革命。
在融资模式上，杜邦ะ并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主ว要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制ๆ，而资本一旦出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。在高负债下，华源航母没有实现乘风破浪、远征万里的国际化梦想；在驶出港湾前，它折戟沉沙，没入了冰冰的海洋。
图1?2华源的发展历程
表1?6华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
19๗94签约兴建年产4500吨聚酯无纺布合资项目，华源持股2๐5%签约组建年产20่0่0吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10่%
19๗95直到年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股30%ื
19๗96集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项目华源向巴斯夫转让合资公司20%的股份，仅剩1้0%股份
199๗7项目仍处筹建期
1998项ำ目从未正式投产过
1้999赫斯特和华源相继退出股份，项目转让杜邦退出股份，转投医药部分投产，当年亏损1000่多万元。之ใ后，巴斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1้?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有1้0%～30่%的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别是同杜邦ะ的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。1้999年以后，杜邦、巴斯ั夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么突破了！
华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中纺城曾经被誉为ฦ“利用国际资本和国际高新า技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中纺城的郁郁๗而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已๐变成遥远的回忆。勤勤苦苦已๐度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！