从“开创美好生活”到เ“创造科学奇迹”，步伐坚定，旗帜鲜明。目，创新为ฦ首，都带有，无论是开。杜邦通过对生物技术的基础性应用研究，进一步扩展了公司在化学和材，特别是投资回报率极高的基础科研中ณ。曾经被杜邦公司首先发明、控制、有重大意义的化学工业新产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的duco漆(1้920่年)แ、为合成纤维工业奠定基础的raທyon人造丝(1921้年)、氟利ำ昂(1931年)แ、首例合成橡胶neoprene(เ氯丁胶ด，19๗37年)แ、尼龙和特弗龙(teflon，19๗38年)、涤纶聚酯纤维(เ1้950年)แ、莱卡(lycra)แ弹性纤维(เ195๓9年)、比钢铁还坚硬5倍的凯芙拉(เkevlaທr)聚芳酰胺纤维(1้9๗80年)、专用于地毯的防污纤维stainmaster(19๗86年)等。创新为魂，杜邦每年研发工作的预算达到เ了销售额的5%，大量的投资被用于永无止境的研发中，把生物学上的能ม力嫁接到材料学上，寻找突破性的增长点。杜邦ะ通过宣传定位。
杜邦的创น新直接体现在&#x，根据不同发展阶段，不断ษ提升品牌形象。但还是有人，
尽管历史不能假设，如果杜邦ะ不进军生命科学，不放弃传统的纺织业务，杜邦的风险会不会更小一点？杜邦会不会日子更好过一点？
收入百万美元26๔639๗27๕340่269๗9624๒00624๒726
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐观态度，认为ฦ其业绩不佳主要有以下两ä大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而1้9๗99年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能重生。因此，无锡凯马在被剥ຓ离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创新提高，经过几年的发展后，目前该企业已经成为ฦ国内1้0kw以下功率的农业机械发动机的主ว要供应商。
1999๗年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利能力。在上市公司发布的公告中称，无锡凯马的转让账面净资产值为11684๒?25万元(เ截止199๗9年6๔月3๑0日)，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为基准的。受让方为ฦ江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制造与销售。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个ฐ死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断裂ฐ，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏็对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋线上只挣扎了不到5年！
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着2๐0%ื左右的增长，但却隐藏着危机。从200่5年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为4700余万元，净资产收益率均值为6๔?84%，每股收益均值为0?2๐9๗元。虽然盈利ำ能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新า药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈่。
杜邦ะ最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到เ，正确决策不能ม离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中ณ。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到เ了一种战略๓的层面来考虑。杜邦新า的经营战略๓是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨เ额利润。