三是交互授权获得技术。杜邦的杀虫剂和syngenta的杀菌剂，交互授权农化产á，还协议各自出资5๓0%。2006年2月，频繁展开合作。杜邦与其主要竞争对手syng，组建种子公司，以整合两家&#x。20่06年4月，两家公司又交互授权部ຖ分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而syngenta则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，以交互授权的方式，两ä者实现，共同开拓市场，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利ำ授权，以拓展业务，
杜邦ะ新的研发策略是按。推动产业研发和应用的步伐；如图1?10所示。
可见，其旗下的资产，华源的并购是搭积，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项ำ业务极为分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂，是国内唯一一家系列中成药的专门生产厂。20่01年9月，华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5๓亿元，华源制药投资9๗000万元，持股60่%。从财务报表上看，2๐002年、2003๑年和200่4年，本溪三药的净资产收益率分别为7?1้0%、6?94%和2๐?45%ื。但实际的数据却显示：从2001้～2004๒年，本溪三药在3年内新增近1亿元负债，这样华源初期投入的90่00万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近10่00万元。在2003๑年，中央制ๆ定支持东北老工业基地政策，本溪政府将所获5000万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾ย的是，这500่0万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
（一）对产业发展趋势的深刻预见性
企业从生存到发展，从发展到เ壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能ม顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源199๗6年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工ื业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8所示ิ。可见在1้99๗8年时，正好是机械行业的谷底期。从1้999年开始，整个机械行业又开始好转，到200่3年达到了38๖?9%的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在2004年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方แ向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么เ。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己้和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
除了资金的瓶颈，在组织和体制ๆ上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能ม达到的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。