正如我们在第一章中所说的那样，
是谁在决定着企业的成败。ษ，但是它们也具备一些共同？自然是从人而来。那么。企业绩效在某种程度上来说决？而且这些特征往往，在研究打？或许每一个人都会从自己้的角度答案。但是有一点是毋庸置疑的，那就是低绩效肯定是导致企业失败的重要原因之一。
本节我们先来分析一下高绩效团队的特征。尽管每一个成功的团队都有着其不可替代的特质，绩效是从哪里来的，是企业的创始人、消费者。还是市场，我们分析了近百个成功和失败的团队，最终现，效率至上：取；结果导向；各司其职；高；目标一致；快反应。
只有知道了目的地，才会获得前进的方向。
对于一位刚刚毕业4年的大学生来说，成为管理近6๔0名销售人员的部门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个星期，刘虹便编写了销售部门200่9年的整体销售计划书，并详细地分解到每一个ฐ区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预ไ测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划书公布在部门内，便会获得大家积极的反馈。
不久前，一位名叫刘虹的经理人找到我们，说起自身的经历，不断叹息。她是一位异常出色的销售精英，2008๖年度个人的销售业绩占据了公司整体业务的2๐7%，春节过后，由于出色的销售业绩，她被提拔为销售部门的负责人。
第二，让员工ื们拥有想，并且去拥抱想、实践想。
经理人的第二项职责是为团队或企业制ๆ订一个想，当然，制订想只是开始，作为一名领导者，经理人还必须ี带领团队实现想。那么，就必须使员工们认同这一想并围绕着想开展一切工作。
那ว么เ，如何才能够将想传达给员工们并使他们对其表示认可呢？
韦尔奇了几点建议：先，不要用术语，很多企业在传播想时过于僵硬，使得员工们无法将想与现实结合起来；其次，想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能ม够激员工们的工作热情；再次，通过举例说明的方แ式传播想，这一方แ式可以使人们迅、深刻๑地记住你所传达的想；最后，不断地重复你的想，甚至是每时每刻，韦尔奇在推广一项理念时，总是会坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有的通用电气员工ื都已经接受并执行他的新理念。
第三，深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐่观的精神。
韦尔奇认为领导作风是有传染性的。一个拥有积极、乐่观态度的经理，总是能够带出一支进取、向上的团队；相反，一个ฐ悲观的家伙只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。因此，领导者的第三项职责是与企业内部的消极观念作斗ç争，培养员工积极的工ื作心态。这就需要领导者深入到员工ื中间去，真正关心他们正在做什么เ，在他们遇到问题和挫折时，为他们必要的支持和鼓舞。
第四，以坦诚的精神、透明度和声望，建立别人对你的信任感。
领导力来自何处？很多人认为来自职位，事实并非如此，领导力来自员工ื。德鲁克说过这样一句话：领导者是拥有追随者的人。没有追随者的人就不能称之为领导者，领导者的领导力的高低正体现在员工对其的追随程度。
如何才能够获得员工的追随呢？韦尔奇了答案：赢得员工ื的信任。要赢得员工的信任，就必须在以下几个方面保持良好的纪录：先，赏罚分明，只有公平、公正的领导者才能够获得员工们的信任；其次，以身作则ท，当你以行动来证实你所表达的一切时，你将赢得更多人的追随；再次，崇尚透明，将企业内的一切公开化、透明化，使每个人的价值都得到充分的体现，让员工感觉到切实的平等；最后，诚实守信，绝不将他人的功劳和出色的想法窃为己้有，这一点很多人都无法避免，他们总是渴望将团队的功劳归结到自己头上。
第五，作出正确的决定，尽管这些决定可能ม会使一些人感到不快，或是难受。
谁都希望自己能够成为一名和谐主ว义者，但是，你要成为一名优秀的领导者，一味地追求和谐，只会造成糟糕的结果。韦尔奇说得好：作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。因此，在正确的决定和让他人感到开心面前，选择正确的决定，是领导者的第五项ำ职责。
第六，通过不断的提问促使员工们进行思考并采取切实的行动。
在韦尔奇看来，领导者的提问能力决定着他的领导力，而他最重要的工作也是提出各种问题。每时每刻，他都要将类似于如果将会出现什么样的情况？为什么我们不呢？我们怎么เ样才能够？一类的问题挂在嘴边。
当然，提出问题只是开始，一旦员工们能ม够给出比当前更好的解决问题的方法和思路，领导者应该立即予以采用，并且将新的解决方แ案推广到整个企业之中ณ。唯有如此，你才能够不断获得员工们出色的想法。
第七，勇于承担进行决策的风险，同时始终保持学习热情，致