这样就必然生矛盾和冲突。于是就折中ณ，下级工ื资大大高于上级行不通，在工资体系、风俗习惯、管理方แ式上，这样就远远高于日本母公司社长的工资。权力和责任都集中在美籍社长一个人ต，比如在美&#，或与美国接近，但是在企业经营的根本。在日本人看来这待遇够高了，但美籍社长认为母公司吝啬，仍不满意。
既然企业办在美国，“入乡随俗”，他的工资要等于大学毕业生的20~3๑0倍，比日本上司高，但又比美国的行低，在核心的价值观上，仍然坚持日本的、特别是京瓷的理念。
同一年。这就是，美国微系统公司也向京瓷订购多层包装ณ。虽然有一定的危险性，接受订单，但稻盛和夫仍然。由于已经有了为快捷公司开产品的经验，开小组大大简化了研制ๆ的过程。问题的关键在于京瓷能ม否大量生产。为了完成任务，稻盛和夫决定改变以往靠员工ื手工压制的做法，购买自动压床。
1้96๔9年，京瓷公司接受美国快捷公司的委托，研制大型集成电å路lsi的多层包装。这是稻盛和夫在访问快捷公司后承接下来的业务。这种多层包装是在0。6毫米厚的陶瓷板上印刷电路，做成叠层构造，以装载8个ic。它所要求的精密度是前所未有的。当时的京瓷还不具备这样的技术，但是稻盛和夫认为改造和展公司现有的技术，成功的可能性就会非常高。因此，他对快捷公司做出保证：3个月之ใ内研制ๆ出这种技术。回国之后，稻盛和夫立即组成一个多层包装设计小组，由他最信任的技术人员青山令道担任组长。
1975年，京瓷开始开太阳能电池，并公开人工齿根的研究成果，这些都是陶瓷技术的延伸。从1979年起，稻盛和夫又开始考虑向不同行业扩展。19๗84年，第二电信电话公司ddi的创น立标志着他向电å信业进军。
真正让京瓷公司确立自身地位的产品是集成电路的陶瓷包装。尽管世界ศ陶瓷包装市场曾几乎被京瓷独占，但稻盛和夫却清楚地认识到，这个产业的前景并不乐观。1980่年，稻盛和夫对采访他的作家指出：“京都制ๆ陶的陶瓷包装ณ占全世界市场的6๔0%左右，营业额约8๖00亿日元。就算将来的市场再扩大，充其量也只能到现在的五六倍。”他又说：“正因为ฦ这样，我才下决心开能给我们新希望的产品。”对公司前景的担忧是稻盛和夫选择多元化战略的最初ม动因。在实行多元化时，稻盛和夫先从自己熟悉的陶瓷技术和结晶技术入手。
稻盛和夫反对通过削减工资或解雇员工节省成本。他认为没有工作的时候，先应该减少加班。其次可以考虑在保证雇佣的况下暂时减少员工的部分工资。在必须裁员的况下，也要取得员工的谅解。在197๕3年石油危机的时候，日本完全是终身雇佣制，还没有解雇这回事。当年，受物价波动的影响，日本的工ื资急剧上升，京瓷公司的订货也大量减少，只有想办法控制成本，才能ม避免出现赤字。否则ท，公司就会面临无法生存的危机。万般无奈，稻盛和夫对工ื会提出了一年以内工资不上调的要求。工ื会对此也表示ิ理解。渡过难关后，京瓷恢复了全体员工的工资水平，并通过各种方แ式补偿了以前冻结的部分。总之ใ，稻盛和夫认为，不论采用何种方式削减人工ื费用，都必须ี充分考虑员工的利益。